中国百货业还有未来吗？ 中国百货业现状分析
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中国百货业仍有未来，只是不懂消费者和创新的传统百货没有未来。
中国百货业不仅有未来，而且未来依旧是商业的主要载体平台。只是，未来的零售人是人民美好生活的创新主体，是复杂而持续迭代的。未来真正的百货人是唯一能拥有和消费者对话和分析的能力，也具备优化商品供应链能力的一批高素质的精英。
我唯一担心的是，大部分中国人，还用传统认知来看零售，觉得零售很简单，不就是低买低卖，再拉拉关系走走大宗团购吗？但那个时代已经过去了，如果你不专业，你是没有商品的；如果你没有能力，你的货永远卖不上价格；如果你没有专业系统解决方案，就会有人跨界打击你的团购；如果你不用心，你的团队难以面对复杂消费者，经常面对投诉。
以百货业为主的零售业，处在面对消费者的前端，需要更奋斗也需要更多期待！
来源：和君咨询合伙人 丁昀
2017年，是中国实体零售业，尤其是百货业的“回暖”之年。根据商务部数据显示，2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点。这其中，百货业表现尤为突出，2017年同比上涨7.8%，超越了零售业平均增长率，一反前几年整体下滑的颓势。
这一良好势头是否会延续？中国百货业未来的发展趋势又将如何？
自2012年中国零售业发展出现分水岭以来，百货业的颓势在新消费背景下已延续多年，近期的回暖还远不能打消人们心中悲观预期。尽管主流媒体都还在以各种形式为从业者打气，但事实上大部分人内心潜意识对百货未来前景仍持看衰态度。
我的回答是，百货有未来，只是不懂消费者和创新的传统百货没有未来。
2017年的这一轮回暖，与百货业内的优秀企业积极主动转型升级、不断加快创新步伐是分不开的。2017年业绩增长的百货企业，基本上100%在最近几年内进行了商品结构和业态结构的大范围调整更新，努力创新转型。通过整体效率的提升，释放出了新的生产力。而与此同时，在国内各重点城市仍有数十家百货门店关店，除了少量因租约问题等客观因素导致的之外，多数是因为自身固守传统经营模式，近年来鲜有有力的创新升级举动所导致。
一直被认为是对百货业冲击最大的电商，也不再是威胁，百货店作为线下实体的价值开始凸显。线上流量成本在近几年随着竞争加剧不断攀升，使得中国互联网的线上流量红利逐步消失，线下实体门店的体验及聚合线下流量的价值开始被越来越重视。为此，电商大佬们纷纷抛出了“新零售”概念，开始主动拥抱线下实体门店。甚至在2017年出现了两大阵营跑马圈地，拉人站队的一轮热潮。
百货业有没有未来，最终还要从消费者价值的视角看。传统百货是在“卖方市场”年代快速成长起来的，形成了“二房东”、“同质化”、重品牌不重体验等与消费者价值相左的经营习惯。早些年这样行为的恶果还无法显现，但随着互联网时代到来，消费者开始获得信息及话语权，便纷纷开始摒弃传统百货，投入到新的消费渠道的怀抱。但这不代表百货业态已到穷途末路，重塑对消费者的价值贡献模式，仍会在新消费时代迎来蓬勃生机。
2018年初有一个热门话题，叫做“最后一批90后已经成年了”。这让我们清醒地意识到，这意味着中国2.28亿的“80后”一代及1.74亿的“90后”一代已真正成为消费的核心力量。而这两代人为主体所兴起的“新消费时代”，也将对中国百货业未来发展产生重大影响。如下三个层面、七大趋势，需要百货人高度重视。
1. 并购整合，对供应链形成掌控力
随着消费者话语权的增强，百货业作为最贴近消费者的产业链末端，对整个产业链的话语权也将提升。未来百货业并购整合趋势将日趋加强，并对供应链形成强大的话语权与支配力，从供给侧提升全行业运行效率。
2. 多种形态百货店出现
消费者的日趋多元化，必将导致百货店与“千店一面”模式彻底告别。基于新消费的趋势，百货店的形态将分为小型的专业化独栋百货及大型的“百货+购物中心”，但即使是大型的“百货+购物中心”，其中的百货面积也将缩小、更加精细化、更加精准化，满足特定客群的专业化服务诉求。
3. 轻度运营到重度运营
百货将彻底告别“二房东”式的简单联营管理模式，为了形成持续动态打造“强差异化”的卖场，向高度参与经营的“深度联营”模式转变，并加大高人流区的自营的比例。模式越做越重，深入到款色系号的商品层面，深入到重新立体编辑卖场主题业态层面，而不是停留在粗浅的品牌和品类层面，这才是差异化的商品竞争力。
4. 以会员为抓手，经营顾客社群
会员将不再是一个简单的促销概念，而是作为百货的核心竞争资源，成为经营客流的核心抓手。充分发挥社群效用，通过围绕会员的营销设计，让以潮流年轻客、轻奢女性、家庭客为代表的社群会员，成为带动卖场的客流与消费增长的发动机。围绕社群会员的核心价值开发“生活系统解决方案”，整合外部异业资源，让消费与服务的场景延伸到卖场之外。
5. 从促销到“促购”
一直以来，“促销”是传统百货的唯一营销手段。促销最大的弊端在于：它是站在“卖方”的视角，向消费者兜售自己想卖的商品。而新消费周期下百货人必须完成的一个思想基础转变是：将买方（消费者）作为主体，从消费者价值出发“促进购买”，打造让顾客想来、想买的商场。一方面做好价值创造，让好商品说话；二是做好价值传递，通过生活方式组合及体验营销，为消费者带来新鲜、喜悦、感动。
6. 组织话语权由采购、运营主导转向具备运营大数据能力的企划部门主导
在传统百货的组织体系中，组织中对经营导向最有话语权的是招商采购部门及运营部门，营销企划部门只是作为辅助的二线角色存在。这样的权力配置，事实上是典型的“产品时代”思维的产物。导致卖场整体的经营导向，仍然是从自身出发而非从消费者的价值角度。在新消费周期下，新的组织演变趋势是强化企划部门的主导地位，配置骨干力量，基于消费者价值的深度研究及体验策划，统领、整合百货卖场的采购及运营资源，打造真正符合消费者所需要商品及服务体验。
7. 人才体系“两高一低”
百货的深度转型，加上消费者促使需求侧高速迭代，对人才队伍的建设提出了全新的要求。未来，百货所属的零售行业不再是入门门槛相对较低的行业，百货业的人才体系建设将呈现“两高一低”的状态，即：单个人员成本升高，人员培养成本变高，总人员成本降低。百货的创新升级，要求百货用相对高的成本来促进中高层业务和管理素质能力变强，基层越来越富有匠人心。而中高层的创新试错、中基层培训转化也会拉升培养成本。“两高”实现后，将会实现横向流程缩短和层级压缩，用工人数变少、管理内耗下降，形成总人力成本反而降低的局面。
百货业未来是传播生活美学的主要平台，每位百货从业者都应树立阳光心态，坚持磨炼专业基本功，不断与时俱进的奋斗与迭代，最终成为美好生活的建造者和享用者。
信息来源：本文原载于《零售世界》杂志2018年第4期，作者为和君商业零售研究中心负责人。
中国百货业现状分析：未来将呈现五大发展趋势
摘要：百货企业主要通过加强与房地产商的战略合作，进行少量的自建项目、定制项目或参股项目，以低成本获取优质物业。预计未来几年，自有物业比重将进一步增大。
我国百货企业未来数年乃至数十年的发展之路，将与国内外经济形势更趋紧密相连，面临全球经济一体化、城乡消费升级化、行业竞争激烈化三个重要的环境变化。在这些变化面前，百货企业未来将呈现以下五大发展趋势。
百货店加速购物中心化
经过近10年的发展，传统大型综合百货商店目前已处于饱和状态。在品牌同质化严重(达60%以上)和同业竞争加剧的情况下，传统百货不仅受到电子商务的强势冲击，还面临多业态竞争的加剧(如零售新形态不断崛起)，以及人力、租金等经营成本急剧攀升的“寒流”。此外，随着消费水平的提高，消费者的购物习惯发生改变，更倾向于多元化的购物体验。在此背景下，为应对新的市场格局，业态相对单一的传统百货希望通过一切有效手段，如引入时尚品牌旗舰店、商场扩容改造、增加商场体验性元素等，为消费者营造类似于购物中心的消费体验，或者说集合丰富的业态和功能，以满足消费者的各项需求。
购物中心是由一大群建筑组合成的商业区域。由于其明快轻松的购物环境、丰富的业态配比和多样化的贴心服务，目前正逐渐成为最受消费者青睐的消费或休闲场所。就功能而言，购物中心已远远超过传统百货商场，且有逐渐取代之势。因此，传统百货要想在竞争中生存下来，购物中心化已经势在必行。换言之，未来的百货业将越来越多地注入购物中心元素，并最终形成以购物中心为特色的综合百货业态。这种特色主要表现在“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐” 和“满足全家全日服务、全方面享受”，即集购物、休闲娱乐、文教和餐饮于一体。当前，百货店加速购物中心化的苗头正逐渐显露出来。例如，以王府井百货、君太百货等为代表的一些品牌百货店，已开始增加餐饮、娱乐等体验性业态。
未来，百货店将朝以下三个方向发展，形成购物中心：一是提升为多业态综合发展的购物中心;二是“瘦身”为购物中心内的百货店，成为购物中心的主力店和业态组合之一;三是先于购物中心社区化潮流而社区化，以获取在一、二线城市生存与发展的空间和时间。
全渠道零售：线上线下融合联动
电子商务、移动互联等新技术的大规模应用是一场不可逆转的变革，已经越来越深刻地影响消费群体的生活方式。在此背景下，网络购物近年来在我国发展迅猛，大多数实体零售商尤其是传统百货，均受到了意料之中的强烈冲击，但同时，也使得越来越多的百货企业开始关注并试水网上平台建设。例如，2013年，南京中央商场与腾讯合作，联手推出微生活打造云中央应用平台，将公司商品、优惠和服务信息上传。同时，实现会员系统的无缝对接，让会员无需持会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息。此外，通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能。又如，2014年，王府井百货牵手腾讯，推动微信购物，建立微信公众平台。在支付端，王府井百货与微信支付、支付宝都已形成合作关系。
百货业适应电商竞争的有效法则就是自身的电商化：一方面，将可完全电商化的部分业务搬至网上进行;另一方面，加强线下体验功能，并与线上推广、销售结合起来。在新一轮的“触网”大潮中，线上、线下并非替代关系，而是相互促进，实现加速融合联动。其中，线上以购物方便为优势，线下则以购物体验为核心。在自身店铺网络和品牌优势的基础上，百货企业通过自建电商平台或联合互联网企业，不仅可以最大限度地满足消费者网上浏览、线下体验、线上下单的“一揽子”购买行为，将呈现智慧、互联和自主等特点的消费者引入一个环环相扣的销售闭环内，还可以帮助传统百货企业抵御劲敌，实现弯道超车。简言之，未来线上与线下互补的格局将会在百货业完美呈现。
逐步开展商品自营业务
在百货业中，自营能力定位于“特色+补充”，既是构建商品差异化、提升品牌形象的重要手段，也是百货区别于购物中心的核心商业能力。最近很多研究报告显示，虽然在相当长的一段时期内，联营是主流经营模式，但现在已经无法让百货店创造更大的利润空间。相反，国外知名百货的经验表明，独家经营和自有品牌组成的自营业务，能够创造丰厚的经营利润，形成差异化。例如，在欧美等发达地区，玛莎百货、连卡佛等多数商场都采取自营模式，综合毛利率超过40%。
我国百货业自营目前还处于起步阶段，大部分百货商场的自营商品比例在10%左右，一线百货商场毛利率也仅为20%左右，约为国外的一半。需要转变以往的“房东”角色，尝试参与商品的深度管理，如对部分热卖品牌的种类和款式进行买断营销，以增强价格话语权。百货企业自营能力的培养是一个循序渐进的长期进程。
连锁化、差异化和多业态融合
百货连锁化经营的核心在于生产要素的集约和标准化配置，主要包括品牌商品资源的渠道管理，门店作业的标准化管理和选址定位标准，以及立地条件的品牌化管理，一般体现在业态扩展、空间扩展和组织机构扩展三方面。这种经营形式改变了过去百货商店单一、独立的店铺组织形式，既保持了大量销售的优势，又适应了多样化的市场需求。
差异化经营是百货企业根据消费者需求，对选址、商场布局、人事管理、竞争策略、产品和服务等各个方面实行不同于竞争对手的策略，以形成自身独特的竞争优势。它是百货企业争取最终消费者，建立品牌认知的重要手段(商业定位、商品选择、个性化服务)。商业圈内，大商场(包括百货商场)并排相连的现象随处可见，他们提供给顾客的是同类品牌、相似商品、相同服务，如通过中低端打折和促销的手段卖商品，缺乏高端品牌、创效商品和创新服务。按照差异化经营理念，百货店发展等级可分为三类。一是奢华型百货店，以高端品牌为主体，人流量不需要很大。二是生活类百货店，能满足一个家庭各个成员的购物需要。三是时尚类百货，满足年轻人群追求潮流的消费。
自有物业比重进一步提高
当前我国百货企业面临的最大困难是经营成本的提高，特别是租金成本，已呈不堪忍受之重。由于优质网点资源竞争、房地产价格飙升等原因，房租大幅度上涨，有限的利润被租金进一步压缩或吞食。据世邦魏理仕研究表明，过去10年我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%。为控制逐年高涨的租金成本，不少百货企业纷纷通过开发或项目收购等形式，加大自有物业比重。
优质的商业物业是一种非常稀缺的资源。高比例的优质自有物业，不但可以锁定经营成本、保障百货门店经营的稳定性和优化设计布局，而且从长期来看，有利于抵制租金大幅上涨，并享受物业升值带来的资产重估价值提升。
此外，百货企业提高自有物业比例，还能规避租约到期无法续约的风险。各个百货门店，尤其是地段较好的门店在租赁期满后能够续租，对百货企业的正常经营非常重要。如果不能续租，百货企业将不得不寻找相近的位置，并承受由迁移、装修、暂时停业、新业主租金较高等带来的额外成本。再进一步，若既不能续租又不能选取相近位置，则会面临关店停业的风险，甚至对百货企业经营目标和未来发展战略产生不利影响。
据有关研究表明，自建物业的长期成本低于购置物业，购置物业的成本又低于租赁物业。就目前而言，百货企业主要通过加强与房地产商的战略合作，进行少量的自建项目、定制项目或参股项目，以低成本获取优质物业。预计未来几年，自有物业比重将进一步增大。
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