湖北省属国企整合案例：“五合一”重塑长江产业投资集团

5月26日，长江产业投资集团任期制和契约化管理签约大会正式召开，标志着这家成立仅4个月的湖北最大产业投资集团改革重组各项任务基本完成，迈入业务发展新阶段，提前7个月实现了省委省政府交办的改革目标。

这是一场整体性重构：来自原长投、高投、长江产业基金、宏泰集团部分分公司、兴楚国资等“五个方面军”，员工全盘打散，“卧倒”重来。

这更是一次革命性重塑：总部员工从207人减到95人，二级公司从46家整合成17家。机构撤了，岗位没了，集团上下人心浮动。

四个月的重磅改革，过程“疾风骤雨”，结果却“风和日丽”。来自该企业的最新消息，集团第一期改革顺利完成，人定心安。一季度，长江产业投资集团利润总额增幅达20.83%。

谁来当部门一把手

长江产业投资集团是湖北省今年挂牌的省属国企“首发队员”，定位为省级战略性新兴产业投资运营主体和省级产业投资基金投资管理主体。

“我们和其他省属国企不一样，一上来就是‘化学融合’，难！”从今年1月25日挂牌后，长江产业投资集团办公大楼的夜灯始终璀璨，就连除夕都在开会。

没有一项改革不难，但长江产业投资集团的改革，特别难。

难在没有“带头大哥”——“五个方面军”中，原长投和高投，块头最大，但都是平级企业；职级都一样，谁来当部门负责人？

难在没有“通用格式”——没有一家公司的组织架构和管理体系可以“照抄照搬”，满足新公司的发展要求。

“没有统一的业务框架，没有统一的考核标准，没有统一的薪酬体系，没有统一的企业文化。”长江产业投资集团党委作出了这样的判断。

最关乎切身利害的，是大幅缩水的总部职数：新总部明确职数100人，而5家企业原总部员工加起来有207人。谁留下、谁走人？

即将带来的一系列挑战，考验着集团领导班子：是先求稳，还是先改革？

“到2025年，长江产业投资集团将控股6家以上上市公司，资产总额达5000亿元，基金管理规模达5000亿元，营业收入达500亿元，利润达50亿元，进入中国企业500强！”集团党委清醒地认识到，面对省委、省政府确定的发展目标，简单算法、常规相加已无法实现既定目标，必须弯道超车、创新突破，力求乘数级增长。

因此，改革必须先行！而且要快！

把活儿先干起来，就要选出“关键的少数”，把队伍先拉起来。

全体“卧倒”！重来！按照“人事相宜、人岗匹配、充满活力”的原则，集团采用竞争性选拔与双向选择相结合的方式组建“五湖四海”的队伍，面向全集团择优选择配备。

人力资源部首当其冲。

重组后，原长投、高投、长江产业基金，都有现成的人力资源部部长。谁来“当家”，恐怕另两位都不服气。集团党委决定，由分管人事工作的集团党委副书记暂时兼任人力资源部部长，在推进工作中考验干部。

通过半个月共事的观察，三位干部有了清晰“画像”：1号干部较实在，2号干部偏灵活，3号干部重专业。最后决定，由来自原长投的尹俊出任人力资源部牵头负责人，试用期三个月。

人力资源部率先组建团队后，轰轰烈烈的改革，就这样打响了！

领导全用“自己人”怎么办

一个月里，人力资源部的同志们用完了厚厚一本笔记本，里面记满了两三百位干部的谈话心得。

通过优中选优，9个职能部门和7个业务部门牵头负责人脱颖而出，并各自组建团队。

双向选择中，牵头负责人存有私心、全用“自己人”怎么办？

不用担心，有“硬杠杠”“威慑”——业绩完成率低于80%的，部门整体解散。

过程是残酷的：仅原长投和高投总部里就有42人未能进入新集团总部；150多位中层干部里，将近10%暂时落岗。未能明确岗位的干部，进入人力资源共享服务中心，等待“二次分配”。

选聘人员中，一律实行三个月的岗位试用期，原岗位层级、薪酬标准及劳动人事关系暂保持不变，试用期结束后，组织开展试用期考评。“所有部门目前都是牵头负责人，还未正式明确为部长。”尹俊说，考评合格的，办理正式聘用手续；考评不合格的，回原单位或进入人力资源共享服务中心，重新竞聘岗位。

这么一来，各部门“班子”搭建起来了，员工也都到了自己想去的岗位。一批优秀的年轻干部也被慧眼识珠，到重要岗位担任职务。

数据是最好的说明：选配人员年轻化，70后23人，80后60人，90后18人，平均年龄38.1岁；学历高层次化，本科学历占43%，研究生学历占53%；性别结构合理化，男性占63%，女性占37%。

客观、公正的改革赛道一旦建起，发展的“战车”就能平稳且快速地行驶——

第一个月，完成集团总部改革重组，包括总部机构设置、人员到位、资产划出、工商登记等；

第二个月，完成二级子公司改革重组，配齐领导班子，落实机构编制，拟定核心制度等，逐步进入正常运转；

第三个月，初步完成了业务布局，重大区域合作和与头部企业的战略合作相继铺开。

雷厉风行的改革令人惊叹：原定1年才能完成的改革任务，他们仅用了四个月！

46家二级子公司怎么整合成17家

人的“重塑”完成了，业务的重塑同步拉开。

仅仅成立三个月的产业发展部，即将“消失”了。

原来，产业发展部是一个过渡部门，成立之初，负责开展产业类子公司归并、重组整合，以及股权资产划入、业务板块整合等。团队搭建后，迅速展开资产摸排，拿出归并建议。现在，业务部门已整合完成，部门的“使命”也就结束，可以“退场”了。

“在集团刚组建的时候，确实需要我们这样的部门过渡一下，现在二级子公司已具备独立运行条件，我们这个‘二婆婆’也该退出舞台了。”原产业发展部牵头负责人胡立刚认为，臃肿的“胖子”是动不起来的，唯有身段灵活才能勇立潮头。

战略规划部部长赵海涛介绍，按照“巩固提升一批，优化整合一批，分类归置一批”原则，原有46家二级子公司优化整合为17家——分门别类，对应重组。

保留万润科技、广济药业等6家产业实体类企业；

整合设立创业投资、产业投资、并购投资3家基金管理公司；

整合形成科创服务、载体投资开发、载体运营管理等5家产业支撑类企业；

保留省教投、典策科技、资产管理3家改革推进类企业。

目前，17家二级子公司全部组建到位，12家完成工商登记注册，进入实质运转。

按照新的业务板块，企业科技、资本、产业、载体“四轮”开始有序转动，为企业发展提供动力。

向市场要活力！集团开出百万年薪，面向全球市场化招募两个基金管理公司总经理。

坚持主责主业不动摇！比如，在生物医药产业发展上，支持广济药业联合江夏实验室强化产品研发；在新能源产业上，将集团旗下新能源板块全部整合到新能源公司，支持其做大规模；在生态环保产业上，支持生态环保公司加大研发力度，全面拓展大气、水、固废等生态治理业务等。

在资本市场挥好“魔法棒”！该集团发挥100亿长江创投基金和400亿长江产投基金优势，通过“产业+基金”模式聚合发展要素，培育壮大优质企业主体和优势产业集群。

“通过集团各板块业务协同，我们就能从产业最前端开始参与，打通从科技成果到产业落地的全链条，积极培育产业发展新动能。”运营管理部部长李冰介绍。

眼下，长江产业投资集团的改革仍在进行中。综合办公室主任丁兵武介绍，结合前期运行实际，对集团总部“三定”方案进行了再度优化，对机构编制进行了动态调整：改革过渡期设置的16个部门精简为10个，设置总部编制数100人，集团总部人数由改革前的207人缩减为现有的95人。

长江产业投资集团这样形容这场改革：你来自长江，我来自汉水，交汇后成为新的“长江”，从此不分彼此，为了共同的事业奔流向前。

（通讯员 张晶）

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