8月27日，“零售之神”Costco中国大陆首家门店在万众期待中于上海市闵行区正式开门迎客。

过去几年中，在任何公开场合，无论是论坛、沙龙、颁奖礼、新闻采访，只要有发声的机会，我都不遗余力地替Costco打Call。

因为在我看来，做零售一定要学习两个企业，一个是苹果，一个就是Costco。前者把一个桌子都摆不满的产品卖到全世界，成为全球最赚钱的公司之一，后者用8%的毛利、3000个SKU、1.3万美元的坪效，把沃尔玛打得落花流水。

很多人觉得Costco的成功是因为它的会员制、供应链、选品、定价……，当然没错，但我认为最根本的原因是它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

2014年秋，我带着团队拜访Costco美国总部

以消费者的身份来讲，Costco给我印象最深的是：一整只烤鸡只卖4.99美元，一条热狗只卖1.5美元，一支冰激凌只卖1美元，而且30多年保持价格不变。

Costco的热狗只卖1.5美元且30多年未涨价

“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百货类商品它会比市场平均价格便宜30%至60%，食品类至少也有10%至20%的价差。因为如果比别家贵，第二年就没人续会员费了。

原则上，Costco所有商品只赚取1-14%的毛利，如果要超过14%，必须上报给董事长签字审批。

为了给顾客搜罗世界各地的“尖货”，Costco派人到美国、加拿大、澳大利亚、日本、韩国等地进行采购，只为争取到最好的价格。Costco的商品普遍以“量贩装”出售，是为最大程度地提升产品的性价比，给消费“不买就吃亏”的极致体验。

消费者不分国籍、不分肤色、不分阶层，人人都有“花得更少买得更好”的心理，Costco敏锐地捕捉到了这一点，并不遗余力地诱导它，满足它，就是它对人性的洞察。

因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩腻的玩具、吃得只剩骨头的牛排……只需Costco会员卡里有消费记录，哪怕买了好几年的商品，都可以无理由退掉。

上述那些让人啼笑皆非的退货行为在社交上发酵并被很多人模仿，甚至有人调侃，只要有一张Costco会员卡，靠着免费退货的政策就能养活自己。

当很多零售企业还在为“退货率”“损耗率”斤斤计较的时候，Costco制定这样的规则简直就像给自己挖了一个无底洞。

但在Costco看来，这是他们“与消费者站在一起”最直接的表达方式。而且实际上，因为这种 “无原则”的政策，最后反而Costco的退货率特别低。

归根到底，这还是Costco对人性的洞察——人性的本质都有“贪”的一面，就是对名、利、物、财的追求、占有的欲望，但是人的教养教育、社会属性又约束着人“贪”的行为表现。

后来我专门带着团队前往Costco美国总部拜访，与Costco的高层以及基层员工进行深入的交流。

美国零售业平均sku约为1.4万个，沃尔玛的sku数量超过10万个，Costco的sku只有3700个左右。比如薯片这个商品，沃尔玛的货架上琳琅满目，各个品牌应有尽有；Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。

sku少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。

沃尔玛的毛利润大约在25%，Costco不到它的一半，库存周期也只有它的三分之二。Costco与沃尔玛门店面积相当，它的坪效约为1.3万美元，相当于沃尔玛的2倍。沃尔玛每一千平方米大约用到20-24名员工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃尔玛的六倍。

用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。

Costco的案例给了我很大的启发，而这些启发也成为我下定决心创办名创优品的动因。

“高品质、高颜值、高效率，低成本、低毛利、低价格”的三高三低原则，是我从Costco身上学到，融入过往做实体零售的经验，为名创优品确定下来的经营理念。

零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，早已没什么秘密可言，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高。

更高的效率、更低的价格、更好的品质、更深入地洞察人性，就是“新零售”。

早前Costco即将进驻上海的消息传开后，有来自消费者欢呼的声音，也有来自新闻媒体质疑的声音，其中一个观点是“中美家庭人口结构和人均居住面积不同，小家庭场景能否支撑食品和生活用品仓储式、批发式采购模式，要打个问号”。

今天，Costco上海店开业第一天，相关的消息不断从社交媒体传来：购物者的汽车在门口排出两公里、车场门口要排队轮候放行、由于客流量过大，政府部门与商场决定暂时采取限流措施、新店开业会员卡已卖出16万张……

Costco上海门店火爆场景（图片来源：新浪上海）

洞察人性、克制贪婪、控制毛利、聚焦产品……Costco用最朴素的方式诠释了零售最朴素的本质，并把购物热潮从美国成功蔓延到国内。

而Costco火爆的背后其实是商品，高性价比且差异化的商品是关键！这值得热衷于流量与模式的中国商界反思！（叶国富）

Costco开店次日仍火爆：凌晨2点排队，手撕猪肉，代购蓬勃……还能火多久？

上海Costco开店第二日仍大排长队

8月27日，全球第二大零售超市Costco内地首家门店在上海正式开业。因人太多，商场仅营业3.5个小时就暂停营业。

28日，Costco开业第二天依然火爆，甚至有人凌晨2点来排队……因为超市28日开始限流2000人。

很多顾客早起排长队，有人因为难忍高温中途放弃。

从楼内退出来的顾客表示，从室外进入楼上的车库后还需排队。

Costco新商机：代跑腿、代抢货……

开业仅一天，二手平台闲鱼上已经有几十条Costco代购信息，收取8%-10%左右的费用，运费由消费者承担。

很会算账的上海人：半日盈利12000

会员卡租赁

抢！疯抢！

中国开业第一天的Costco有多疯狂？

抢！

抢抢抢！

刚出来便一扫而空的烤鸡

“手撕猪肉”

这里还有完整视频！真的很佩服大爷大妈们得战斗力。

“秒杀”茅台

MCM、Burberry、爱马仕之类的奢侈品也全被扫光。这还是工作日！

场面的火热程度接近失控。据悉，开业前的预开卡和当天的办卡数加起来，好市多会员数达到了16万。

为何火爆？

名创优品创始人叶国富曾经说过：“Costco只是没有来到中国（大陆），如果它来了，中国现在的零售业全部会死光。”话虽耸人听闻，但也侧面印证了Costco在零售业从业者心目中的地位。甚至一些互联网公司，如网易严选、拼多多都曾拿它对标。雷军曾在公开场合表示，Costco是对其启发最大的商业模式之一。

这家超市到底有何神奇秘诀？

1、卖货不赚钱

不同于普通商超，Costco 采取了“会员制”的方式——只有成为会员，你才有资格进入超市采购商品。会员全球通用，一人办卡，三五好友七大姑八大姨都能一起使用。

在上海，会员费为299元。

由于收取了额外的会员费，Costco可以将商品的毛利率压得非常低。据悉，Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%—11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%，远高于Costco。

毛利率这么低怎么办？

其实，为Costco的利润贡献最大的，是消费者预先支付的会员费。最新的财报数据显示，2019财年前三季度，Costco会员费收入23.02亿美元，净利润为25.62亿美元。也就是说，Costco的利润不来自卖货，而是几乎全来自会员费。

而且，购买了会员的消费者就会倾向于尽可能多地在Costco购物，这种模式下的会员客单价更高，忠诚度也更高。

至今，好市多全球会员数超过9430万人，其中付费会员超过5100万。2018年其美国和加拿大地区的付费会员续卡率更是高达90%，全球范围内也达到88%。

2、超市很大，东西很少。

消费者进入Costco门店，看到的不是普通超市那种不同商品琳琅满目的景象，而是成箱的同种商品以仓储形式堆放。商品品类追求少而精，每种商品只精选两到三个品牌，而且销量绝对不小。

这样做的理念是：在同一品类中精选高质量的商品，减少消费者挑选商品的时间。

3、不想多赚钱，也不惜赔钱。

有公开资料显示，成立至今三十多年，美国的通胀翻了几倍，但好市多有一款超便宜的热狗契税套餐价格一直没变过，还是1.99美元；超好吃的美味烤鸡只卖4.99美元，每年要卖出超过5000万个，每年要倒贴3千万到4千万美元。

Costco的CFO曾经说过：“只要你们想要，我们愿意每年在利润中拿出3000万到4000万美元，让烤鸡不涨价。”而为了这只烤鸡，Costco专门斥资2.75亿美元在内布拉斯加建鸡肉处理厂。

如果把通胀率考虑进去，好市多的会员费在这几十年里其实相当于没怎么变化。

4、不满意随时退，随便退

在Costco，除了电子产品之外所有商品无理由不限时退换，不管是吃剩下的还是用坏了的，都能退。

曾经有人在美国做过测试，吃过的西瓜，以不甜为理由，成功退货退款。

过完圣诞节，把圣诞树拿去退了，理由是树死了。

有人买个帐篷出去露营，完事儿后把帐篷退了；新买的牛仔裤穿半个月，一不小心把膊了盖儿卡破俩洞，退……还有把用过的电动牙刷头退了的。

5、绝对价格控制。

Costco对价格有掌握绝对话语权，谁的面子都不给。

作为一家上市公司，投资者要求好市多涨价，但创始人完全不理；

星巴克的咖啡豆没有给它折扣，Costco就威胁要把星巴克下架；

苹果公司曾要求只能在线下店里卖苹果产品，价格必须自己定，不准在网上卖，Costco一度直接封杀了苹果；

可口可乐也曾拒绝降价，Costco直接把可口可乐换成了百事可乐……

Costco能火多久？

Costco还能提供多少1499元一瓶的飞天茅台？还能持续提供和首个促销日一样便宜有吸引力的商品吗？它能真的看懂中国市场吗？

“国内用户的消费习惯于美国不同，美国典型的用户是一次性买大量的产品，中国超市购物的时候更强调方便和新鲜。所以对于中国消费者来讲，直接低价相比Costco的会员制更是其关注的因素。”Celtic House Venture Partners合伙人陈洁更是直接表示，Costco要面临的不只是中国现有的国内外品牌大卖场，更要面对来自盒马鲜生、美菜网、无人商店等新零售的冲击。

诸多评论人士都认为，“持续几年的大卖场消退不可能因为Costco的到来而逆转。”

正如上文所述，Costco最大武器是其会员制模式。但据《深网》，陈洁表示，在中国，单纯的会员制并不会成为维持爆点的有效手段，“因为音乐以及优酷等知识付费的普及，会员制在中国年轻的消费群体里面已经越来越普遍，我相信未来会员制会成为一种主流。很多超市当年在开业的时候客流都非常多，其实Costco中国现在的会员数量是可以看的出来的，在未来还要像开业那样火热肯定是难以为继的。”

Fusion Fund创始合伙人张璐表示，Costco在会员制的执行上要考虑中国的国情，“现在Costco的做法就是把美国的条款复制到国内，包括长时间都可以退货、会员费随时返还等。就像当初Uber在中国水土不服一样，Uber没有想到在它发行了补贴政策之后，会有司机间刷单等情况严重、甚至淘宝上出现专营刷单业务等本地的情况，Uber因此损失严重。”

在中国，Costco面对的是最残酷的竞争环境，中国的线下线上零售企业都拥有超强的战斗能力。

例如华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果……等本土卖场的强力狙击。据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。

一群在腥风血雨中厮杀出来的战斗者，一群在一片废墟中成长为世界领先的零售业态，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用让中国早已成为全球零售业的学习范本。

另一个制约Costco在中国市场发展的问题是供应链。

支撑Costco维持高性价比、保证自有品牌质量的关键因素之一，在于商品供应链的把控能力。招商证券零售组的研究报告中提到，Costco对供应商的要求极高。

以肉类供应商为例，他们必须要满足Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作：首先，Costco对食品安全要求极高，他们拥有自己的认证实验室，配备了科学家并进行独立抽样检查；其次，Costco对商品的需求量极大，因此合作商必须具备大量生产的能力；另外，Costco对于成本控制也十分严格，供应商可能还必须改善自己的物流以达到要求。

Costco也很难将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。

零售业资深观察人士、“灵兽”创始人陈岳峰认为，中国的一线城市消费虽然有力，但更广阔的空间仍然在下沉市场。Costco要有更大的发展，必须突破下沉至更低线的城市这一难题。

那些“死去”的先行者

1992年之后，一个个海外强势渠道商们推开了中国市场的大门，开启了一个辉煌时期。

家乐福是仅次于沃尔玛的世界第二大零售连锁集团，1995年将大卖场模式引进中国，其火爆程度和今天的Costco完全类似。2008年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2008年中国快速消费品（超市、便利店）连锁百强前十。

黄金时期的最后余晖被电商击碎：2009年，阿里巴巴推出双十一；2010年，京东开始正式大规模推广618。疯狂的节日，疯狂的电商，传统零售业的日子开始变得难过。

2009年起，家乐福在中国业绩开始下滑，此后每一年，家乐福中国的业绩和利润都在大幅倒退，且始终不见好转。财报显示，2017年家乐福中国亏损接近11亿元，2018年营业利润亏4.12亿元，净利润亏5.78亿元。

6月23日，苏宁易购发布公告称，该公司旗下全资子公司苏宁国际将以现金48亿元收购家乐福中国80%股份。

2014年，Tesco（特易购）在华业务被华润集团收购，门店改名“华润万家”；

2015年，泰国零售巨头尚泰百货关闭了最后一家百货店；

2016年，英国马莎百货关闭了中国内地市场的实体商铺；

2017年，乐天玛特宣布旗下93家门店出售给利群股份和物美集团。

Costco会走上家乐福这条先扬后抑的老路吗？

来源：21财闻汇综合自：新浪微博、广西日报、金错刀（ijincuodao）、悉尼印象（xiniyx）、财经十一人（ID：caijingEleven）、腾讯深网（qqshenwang）