蒂姆·库克是苹果公司的首席执行官，带领苹果公司走向了万亿美元的市值高峰。

当库克是首席运营官（COO）时，他在一个销售部门开展了一份预算审查。他提醒部门管理团队，战略上的当务之急是增长收入。每个人都希望收入增长，但是人们很惊讶，库克要求收入增长，却没有提供额外人手。

在会议上，销售主管说收入目标是可以实现的，只是需要更多的员工，他认为每个人都知道，更多的收入意味着你需要更多的员工数量。但是库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加任何数量的员工。

两位高管继续交谈了几个月，但两人的逻辑仍然格格不入。销售主管说的是加法（也就是说，增加更多的资源），库克讲的是乘法（通过更好地利用现有的资源，收获更高的增长）。

销售主管的逻辑这是当今企业中存在的主要逻辑：

当企业提出更高的要求时，负责人将得到更多的资源来实现这个新要求。高管们要求更多的产值，而下一层的运营领导者要求更多的员工。

谈判一直在进行，直到每个人都得到了解决方案，比如：增加20%的产出，增加5%的资源，可是无论是高管还是运营领导者都不满意这个方案。

运营领导者关于资源配置和资源补充的想法根深蒂固，他们认为：

这是加法逻辑。这似乎很有说服力，但重要的是，它忽略了更深入地利用现有资源的机会。

库克的逻辑是一种新的逻辑：

通过最大化地开发现有员工的潜力，依然可以实现更高的目标。拥有乘法逻辑的领导者，也就是乘法领导者。

乘法领导者背后的逻辑是：

当苹果公司需要一个部门在资源不变的情况下实现快速增长时，库克并没有扩大销售团队。

相反，他将关键的人才分散在不同的工作岗位上，花了一周时间来研究这个问题，并与其他部门共同协作，找到了解决方案。

他改变了销售模式，以能力为中心，更好地利用销售周期中最好的销售人员和深度行业专家。最后这个部门实现了两位数的年增长率，而没有增加一个新的人手。

在我们日常生活中，我们总会发现有些领导者是像蒂姆·库克这样的乘法领导者，他们为整个团队赋能，使我们变得更好、更聪明。

他们循循善诱，使我们的能力和潜力得以提升。他们就像是放大器，放大团队的智慧、提升团队的智力，从而使团队不断达到新的高度。

与此同时，我们也常能见到与蒂姆·库克这样的乘法领导者相对立的除法领导者：

他们控制下属的每一个想法，事无巨细地指导每一个行动，不断发布着各种各种的命令，做决策从不征求下属的看法。他们就像黑洞一样从周围的人身上吸取能量，他们是思想的杀手和能力的破坏者。他们的存在使得有想法的人感到窒息，他们耗尽了周围人的才智。

这就是当下社会的现实，一个领导者要么是乘法领导者，要么是除法领导者，正如一位CEO所说:

莉兹·怀斯曼曾是价值1740亿美元的软件巨头甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培训职业经理人的过程中发觉，在公司中普遍存在类似的事情：

有些领导者提升了团队的整体智力，而有些领导者却压榨着雇员耗尽了团队的才智。

那么，乘法领导者和除法领导者在思维方式有哪些不同呢？

思维方式方式的不同，决定了乘法领导者和除法领导者在管理人才、对待失误、制订方向、做出决定和完成任务时，会采取截然不同的方法。

1.吸引和优化人才。

乘法领导者是人才吸引者；不管谁拥有资源，他们都能充分地吸引和部署人才，而人才也会蜂拥而至，因为他们知道自己会成长并取得成功。

与此相反，作为帝国的缔造者，除法领导者坚持自己必须拥有和控制所有的人。他们倾向于将资源划分为自己拥有的和不需要的资源，然后允许这些人为的分离来阻碍资源的有效利用并限制增长。

除法领导者是一个帝国建造者，他获得了资源，然后浪费了资源。乘法领导者是一个人才吸引者，他利用并提高了每个人的天赋。

2. 创造高度激励的环境。

乘法领导者建立一个独特的工作环境，每个人都有自己的想法和空间去做他们最好的工作。乘法领导者就是解放者，形成既舒适又紧张的环境。他们能够消除恐惧，创造安全感，让人们去做他们最好的思考。

与此同时，他们正在营造一个高度激励的环境，要求人们做出最好的努力。

相比之下，除法领导者则是专制者，造成人们对判断力的恐惧，这对人们的思想和工作产生了“寒蝉”效应。除法领导者试图要求每个人都有最好的想法，但他们却没有做到。

除法领导者是一个专制者，创造了一个充满压力的环境。乘法领导者是一个解放者，创造了一个安全的环境，鼓励大胆地思考。

3.持续挑战。

乘法领导者持续地挑战自己和他人。

他们是怎么做到的呢？

他们为公司提供了机会，为公司的发展提供了挑战，并且，在这样做的过程中，他们产生了对这个过程的信心和热情。相比之下，除法领导者的工作方式就像“万事通”一样，他们亲自给出指示以炫耀自己。虽然除法领导者设定了一个方向，但乘法领导者确保方向是正确的即可。

除法领导者是一个“万事通”，他会给出指示。乘法领导者是带来机会的挑战者。

4.讨论决定。

乘法领导者往往创造辩论，通过激烈的辩论来推动正确的决策。他们所培养的决策过程包含了团队需要准备好执行这些决策的所有信息。乘法领导者使人们讨论问题，这就促进了人们对决策的理解并能有效执行。

相反，除法领导者似乎在一个小圈子内有效地做出决策，但他们却让更多人在私下里讨论领导者决策的合理性，而没有人对调整和执行这些决策感到满意。

一些独裁者试图把自己的决定卖给别人，乘法领导者是真正买进的辩论者。

5.给予所有权和责任。

乘法领导者在团队中培养高期望来维持高质量的成果。他们成为提供成功所需的必要条件和资源的培养者。此外，他们还要求人们为自己的承诺负责。随着时间的推移，乘法领导者效应会变大，驱使人们相互监督、彼此负责，人们常常达到更高的标准，完全不需要领导者的干预。

相比之下，除法领导者通过坚持所有权、跳到细节、直接管理结果来实现结果。

除法领导者会跳来跳去管理一切。乘法领导者则是给予他人所有权和完全责任的培养者。

对于乘法领导者来说，员工就是这样的天际线，他们欣赏各种各样的禀赋和人才。他们懂得，不是每个人都具备相同的能力，但他们相信每个人的能力都可以提高。

《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》这本书中也提到：

而除法领导者，所做的恰恰与乘法领导者相反。乘法领导者带领的团队的绩效与除法领导者带领的团队的绩效，其结果不言而喻。

21世纪是一个赋能的时代，高度的分工协作决定了没有任何人可以精通一切，包办各个环节。

因此作为团队的领导者，重要的并不是你懂得多少，真正重要的是你能获取多少他人的知识与才能；

重要的不是团队成员究竟有多聪明，而是你能挖掘出多少他们的聪明才干并加以运用。

如果你不能成为乘法领导者，不能激发团队的潜能以胜任日益艰巨的挑战，等待你的只有失败。