企业集团化的九大“土法”管控！——成长型集团管控连载之四

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所谓的土法管控，就是很多初级集团，用自然自发的手法，凭着直觉和感觉做的一些最积极的管控尝试。在逐利的大背景下，在害怕风险，求安全，很强的控制欲的大心理背景之下；总部总想做一些事，子公司总想在集团下面尽可能获得大的空间，大企业家总想在总部和子公司之间摆平和协调的这么几种力量的共同的作用之下，形成了一个最大化的妥协。

土法管控特征：按照家族做法做集团；利用强控制欲做集团管控；希望激活子公司狼性带动集团发展；试错式多变；相信直觉。

那么这种土法管控到底对企业的集团化发展产生什么样的阻碍呢？本文就来和大家谈谈几种典型的土法管控。

刚开始集团化，总部怎么立规矩，怎么形成决策的程序，怎么形成一种议事规则，怎么把子公司的各种报告收上来，怎么对报表报告进行分析和应用，怎么用于辅助决策等多方面，都还没有积淀，只能依赖于非正式形式。

人际关系管理和协调

通过人际关系，并不一定是上下级，并不一定非得是同板块，非得是线性相关。而是纵横交错的串各种人脉关系，拧麻花式解决问题。所以把司机和秘书，乃至小蜜搞定，就基本等于搞定了企业家也是常态。

行政手段管理和协调

很多公司特别强调用行政手法解决问题，不断的出台红头文件，不断的制度修订，用各种决议来对子公司的各种问题进行干预。

行政用好了以后，当时看其效率很高，打击面很准确，很经济。但背后没有能力积累、职能建设，长久不了。

企业家意图流动技法

企业家说出很多出人意料的各种设想，先放出一些风来吹吹，还有通过一些人来中间传话，还有通过一些正式非正式的场合表态等手法，等于放个气球，表达自己的一个态度，让子公司老总们去猜、去跟踪、去表态、去站队。通过子公司经理层的种种反应，摸清子公司老总的意图，怎么把最大势力的，最强大的反动派子公司安抚住，剩下的子公司，总部对其狠一点，这中间总部对子公司意图的揣测和管理是个关键。

子公司也会说出一些针锋相对的话，放些气球来试探，来进行意图的交锋。母子公司在利益上的博弈，在互相影响，互相威慑中，释放出种种信号，互相影响，最终互相妥协，但大家都没直接说什么，面子上都好看。

企业家和子公司老总默契的形成

时间长了，子公司老总慢慢地形成一种对企业家意图的解读能力，揣度能力，八九不离十地能够把企业家的意图猜到。

虽然有时企业家下了严峻的法令，苛刻的指标，绝情的说法，子公司也不怕，知道到时候一沟通，一说动情的话，一回忆创业时的同甘共苦，大约也能让企业家妥协下来。

反过来，企业家有时把话说狠，事做得绝，是知道背后有回旋余地的。把某人撤掉，很生硬的让某人认错，把某人骂得狗血喷头，把某人架空，回过头，依然有足够的修复手段和转换余地来再笑嘻嘻的，峰回路转的把这事的结局处理成喜剧，这是这类企业的常态，不明就里的外人是不能解读的。

存在于总部和子公司的绿色通道

很多企业里面存在着绿色通道，总部意图，通过企业家身边的人，通过特殊手段，用巧妙的非文件的方式传递到子公司老总的耳朵里。

反过来说，子公司老总们，也会通过正面或间接的影响等手法，把他们的意图准确而生动地传递给企业家，保证在开会讨论之前，在某个决议出台之前，就对企业家经过了前置性影响。

很多子公司直接走绿色通道。利用企业家的英雄情结绑架他，把某个事通过企业家的嘴批下来，第二天再逼迫总部综合部门去办事。

但综合部门不知道这个企业家批这件事情和不批这件事情背后的意图何在，只能等待第二次企业家继续来批。这样一来呢，表面上走绿色通道很快，但第二步动不了以后，这个绿色通道就变成先快后慢，走绿色通道的意义也非常值得怀疑了。

人人都知道，走部门的层层签批，走这种文读主义，效率很低，搞得子公司很难受，所以我们不由自主地就会倾向于绿色通道，但是绿色通道用常了以后，绿色通道也会拥塞。

反过来，总部综合部门因为信息不健全，难得参与决策过程，天长日久以后对这类事情的连续跟踪理解能力也偏下，所以子公司这时再去走正常通道，已经走不通了。

集团经验数据少，历史沉淀少，难以进行跨层次制度设计。历史上经历的东西少，摸索出来的东西少，只能摸着石头过河，但制度设计的不到位，有时候更改的成本过高，所以我们经常会用几个手法：

1

试错

不断地、小步快跑地，多条节地试错，来争取找到一个较好的跨层次的制度设计。但是令人遗撼的是，制度从设计出来，到实施，到功能发挥出来，到完成第一次优化，整个循环期，小一点的集团也要两年以上时间完成。显然用不断试错，发现错误以后再调整优化这个做法，很难得行得通。

2

分块

既然很难得进行跨层次的比较完整和准确的制度设计，那么集团能不能抓大放小，抓重放轻，抓急放缓。

很多公司底线是：财务不乱，公司不乱；资产不被冒领掉，不流失；资金正常运转，财务报表大体是真实的，费用是一支笔签批的，各种定价集中管理。其实这是一个典型的分块管理理念。

3

副总专治

很多企业家认为，既然靠制度不行，每一个副总来管一两个子公司，以其为核心，等于副总就是一套制度，一个体系，用他的肉身，用他的勤勉，用给他的压力和权利，将副总克隆成第二个企业家，山寨出一个上下窜蹦，来回补位的一个企业家2.0版本。

这种副总专治，带来的一个问题是，子公司副总未必管得到位，但总部综合部门却被副总架空了。

4

鞭打快牛

总部先定指标，如果子公司完成得好，总部就不断地给子公司加码，最终逐步地逼近极限。子公司一旦发现这个规律，就会藏量，不好好发展，会造成商机的流失和子公司文化的恶化，得不偿失。 

5

一支笔

很多老总说既然管控这么困难，不去管控了，大开大合，合在哪里呢？合就合在一支笔，子公司所有业务，企业家给其较大的自主性，自己去搞，自己核。但所有出去的钱要经过企业家一支笔，所有的事要审批，企业家就通过上面一根针，串住了下面千条线。

当然很多企业发现，既然控不住，总部就大撒把，但指标清晰，考核方案清晰，同时用强大的审计监督。

当然还有一种做法是采用类承包的做法，既然总部历史沉淀少，总部给子公司做制度不大现实，干脆把子公司承包给经理层，你们自己管自己。

很多企业虽然集团化了，但他们所秉承的价值观，所遵从的原则，所信服的一些手法，所形成的一些成功思维，其实都是来源于他们公司最核心的那一块业务。

但方言是出不了地方的，用方言去走向中国，显然会遇到挑战，这也是为什么很多企业的管理思维受限于核心业务以后，再怎么努力集团化，都总觉得不行。

这时候就会出现以下几种问题：

一、主业思维过强。用我发家产业板块所形式的思维，来思考其他的产业，来取代其他产业的思考，把主业板块的一些管理思想和制度、模式复制到集团。

老企业在若干年前运作所形成的当时看来比较先进的，沉淀下来的东西，用于到今天，不仅时间已经变了，产业已经变了，而且呢，还失去了宝贵的向其他产业学习的一次机会。

二、忽视他业。认为所有产业的共性是非常高的，只要认真，用心，只要按照某种章法，按照1、2、3、4、5的顺序和逻辑来做，任何产业都能赚到钱，没什么了不起的。

甚至有些人更简单地把做好所有产业的认知，理解为无外乎是对外搞定政府，对内搞定人。这种简单化的认知，使得他们不去研究重视一些新的产业的特点、规律、运作上的发现，找出一些与老产业的不同，总想用老船票上新客船。

举一个很简单的例子，全中国所有建筑企业转型做房地产的企业，大部分都做得较失败。

为什么会比较失败呢？很少有建筑企业会反思过，就是我们建筑企业特有的风格、文化，比如说这种订单为王，承包文化，包工头管理，以项目为导向的管理方式，能不能去做准金融行业的房地产，尤其是能不能产业化，规模化的做，很少有人去思考过这个问题。

三、主业思维和管理手法覆盖其他产业。很多企业老把主业思维扩展到所有其他产业，尤其是在一些微观的制度上，激励上，调节上，都大量地使用主业的制度，主业的沉淀文化和习惯。但忽视、藐视其他产业所存在的价值，试图以我主业的格式化来取代其他产业。

纵观很多民营企业的发展史，往往是首先进入是相对低端的产业，再慢慢往上一格一格地爬格子，不断产业升级。你会发现，用较低档次的，较传统产业的管理手法，无法来覆盖新型产业，较高档的产业。

传统产业部分呈现高压力、高权威、高军事化等等特征。而新兴产业，呈现低压力、高柔性、制度的高权变化等特征。

这两种体系遭遇，其冲突是难以言喻的，大量的矛盾，层层叠叠的释放出来，以至于我们有时候没法去面对。

四、主业人员全覆盖。以主业上的忠诚度较高的老人手去入主各个子公司核心岗位，来领导熟悉业务。但忠诚度不高的子公司经理人，让各个子公司少出乱子，也是很多企业主业思维的一种具体体现。

不管集团的主业的人员懂不懂，是主业的、是总部的、是总部的外派干部，所以要大量使用，不管空降兵再牛，你是总部招来的。

甚至有些集团主业的人能力再差，也有股权，在总部有独特的话语权和地位，外来的人再狠，也都不可能突破这个天花板。

五、主业制度全覆盖。想用主业的制度来覆盖其他产业制度。制度这个问题它不是一套文字的一个集结，任何企业制度，是本企业、其他企业，以及各种企业、机构的最佳管理实践的抽象的集结。

所以一些大的宏观制度，是可以覆盖的。但初级集团，以及其微观制度，是不大可能进行横向覆盖的。

主业模式用于其他产业模式，就会忽略其他产业的特点，老想用一招鲜吃遍天，不仅削足适履难以适应，而且当子公司做不好的时候，当子公司的职业经理人不能理解的时候，总觉得他是与总部对抗，对我们总部的服从程度和认可不到位。

还有文化问题，很多企业认为集团的企业文化就是要完全机械的，完整的复制到所有子公司去，不仅不容许子公司有亚文化，而且不容许子公司在做法上有差异。

乃至具体到考勤、早晚会、各种的奖金分配、决策机制、评价机制、利益分享上面，都要跟总部保持一致，否则就是对总部权威的挑战。

这样一来，因为主业的存在，甚至主业越强大，集团的有效集团化，高效多元化就越艰难，这其实是不应该的一件事情。

母公司里面还带有一部分实体业务时，这个母公司即想当好总部管好子公司，也得作为实体运作者，管好其中的一块实体业务。这就是我们常说的长子当父现象。这带来几个问题：

首先，总部因为长子当父，所以很长时间，总部很难得摆脱实业阴影、实业模式、实业做法。难以上升到形而上的，管控体系的高度。一直是玩实业，哪怕让他和实业远离一臂距离，他的实业倾向、实业依赖、实业的路径，还会下意识，不自觉的呈现出来。

其次，资源常集中于蕴含在母公司的实体业务上，其他子公司得不到足够的空间和关注。

再次，长子代父的状况终有一天要解决的话，哪些人还留在总部层面，哪些人下沉到实体层面。民企总部主要运作要靠企业家，内部的权利空间非常小，哪怕是集团副总，其实都没有足够的权威，事项超出一定的决策范畴后，都会交给老总，哪怕某个副总刚开始有担当，自己来为企业家分忧解劳，但时间长了以后，一种文化压着你把事项必须交给老总才显得忠诚。

所以集团里面的牛人，都愿意往下面跑，但是一旦牛人跑到下面子公司去，集团能够把他管控好的可能性就降得非常低了。

总部最终趋于人治和行政管控，靠人际信赖，综合其他多种手法的监督与控制，表面上这样就非常柔软，因地制宜的把各种成熟度不一，参差不齐的子公司管住了，而且是一个柔性大界面，弹性非常大，似乎情况非常好。但也由此带出来了两个大问题。

Part.1

用人机一体化的怪胎来取代管控。人和机制混合成一个怪胎，大量的行政命令、人格魅力、大量的人际沟通、大量的非正式沟通，然后一点点的制度化管理。

而且这些制度往往并没有执行力，之所以得到执行，其实往往是因为企业家在上面监督着，企业家眼睛一瞪，资源一配置，强行推进朝某个方向运转，哪怕是错的，都因为负负得正，能够最终把它做正确，这里根本不是企业家有多厉害，而是这种手法，只是一个临时的、独特的、个性化的产物而已。

很多企业认为我们这几年很关键，丢失掉一个机会就是一个机会，所以我不可能太依赖制度，所以制度就不是第一选项，人治才是。

Part.2

人机一体化的怪胎，排挤制度。制度生存不下来，因为这个土壤是制度的盐碱地。很多企业虽然是土法管控非常有效，一企一策，一地一策，带有计谋、权谋、策略等很多成分。

但是这种成分特别多的，针对问题特别因地制宜的土法管控，严重依赖于某种很适宜环境。就好象金华火腿或茅台酒需要浓度很高的微生物群一样，在他处就做不出来。土法管控是世界上最难切换的一套管控。

很多公司的副总是分管一块，想用副总这个职位，来代替行政部或代替事业部或子集团。

一、各管一块

各个副总，你管一块，我管一块。它的好处就在于，副总能力比较强大，自尊心比较强，在公司里的资源调配能力仅次于老总。他努力的话，仍然能够做到负负得正，如果他的产业本来就好，安排上没有什么大的差池的话，仍然是正正得正，所以搞副总各管一块。

二、作用发挥

副总放在那里来管理子公司的话，就把很多问题处理得很好，跟老总的关系是密切的，对子公司的各种的要求，既能站在总部立场上考虑，也可以站在子公司立场上考虑，所以作用能够发挥得到位，当然这是从好的方面理解。

坏的方面来看的话，这种做法不是通过总部建设一个管理阵线，对子公司形成强大的职能的管控。也不是各个综合部门之间环环相扣，职能之间相互闭锁，加总起来给子公司提供更好的管控和服务。而是把本来要靠组织、靠职能解决的问题，矮化为靠一个人去把它解决掉。

三、利益下沉

很多副总开始分管子公司了以后，利益下沉，很多报销，很多费用都在子公司里走。

甚至很多副总会推动子公司里的改革、激励，谋求自己在子公司里拿到的一块。因为人人都知道，副总在总部层面，很多都是拿的是年薪，偶尔有些企业里面创业老副总，在集团层面拿着股权，但这个股权是大锅饭效应，不如在最好的子公司里拿股权来得直接、明确和激励到位，所以很多副总都会把利益放到这一块。

四、副总攀比

很多副总虽然在子公司里没有具体的利益，但是他会就不同副总所管辖子公司间的业绩来攀比。

副总们管的业务的好坏，具体的就会成为他们在集团里地位高低的一个尺度，所以很多副总就会从集团层面上索取大量的资源，超量地注入到子公司里面去，哪怕子公司对这些资源的利用效率较低，因为注入的资源较多，最终子公司取得了非常好的成效。于是该副总在集团地位就高了，至于这个子公司该不该注入这么多资源，有没有侵蚀别的公司的发展空间，有没有资源滥用，就不是副总关心的内容了。

副总之间的相互攀比，非理性的绑架集团，罔顾战略的要求，不管战略要求业务是重是轻，是退出还是观望，副总不管。副总会想尽一切办法在办公会，在各种讨论决策的过程中、讨论投资项目的过程中，讨论一些项目该放在哪个板块，资产重组、债务重组、机构重组时候的各种做法，直接或间接促进资源流向其所管辖的产业板块，放大自己的话语权和地位。

五、部门架空

本来我们综合部门联通起来形成一个界面以后，唯一的任务就是管子公司，现在子公司被几个副总乃至老总分包了，综合部门就管不下来了，没有了管的对象，没有行权的平台，时间长了，专业能力就上不来。

不仅如此，在日常处理事务当中，在开会过程当中，在讨论过程当中，因为信息不对称，能力不对称，以及有所顾忌，不好直接说某些问题，导致权利直接下沉。尤其不敢对副总所管的那些事情妄加评议，因为别忘了，有些副总还在集团层面管很多职能部门，职能部门之间利益是相互纠结在一起的，而副总与副总之间，所管辖的职能部门之间，往往会形成一个利益对价，我所管辖的部门以及业务不要你这个老总来管，你这个老总所管辖的部门以及业务我也不去来管辖，这种表面上的互不侵犯协议，表面上的妥协，最终受害最大的是集团。

集团初级，控制能力，对子公司战略的指导能力、对子公司运营的指导能力、对子公司与地方事务的协调能力不足、一个最常见的做法是以包代管，其实这是不得已的。

以包代管是管控简化的产物、总部就放弃对子公司业务的理解，放弃了对子公司协同效应的追求。

以包代管是很多老总们气血耗干后的无奈之举。改革开放30年，很多老总从创业到经历千难万难一路跌跌撞撞上来，在一连串小概率事件里面胜出。但正当企业需要二次、三次创业时，他心血已耗干，连续多年高强度作战，已经令他厌倦管理，厌倦高投入的去管人管事，在恰恰需要以高控制力，渡过初级集团最危险，最需要整合的关键窗口期的时候，老总厌战了。

这导致企业家往往会提倡，总部要弱一点，总部以服务和监督为主，不要太往前突得前，以包代管就慢慢大行其道了。

一厢情愿的希望极大化激活子公司的活力。给那些被管了以后不舒服，集中决策了以后会失去活力的子公司，以及那种要求对市场做出迅捷反应的子公司一个大的自主空间。

比如给子公司一个大的总奖金、总工资概算，让他们灵活地去调配，自己制造出一个小的激励杠杆来，放大其激励杠杆效应，最大化地完成销售，提高占有率。

后续发展乏力、对缺乏弹性的子公司，通过以包代管。子公司在微观上揣摩一些在衰退中做增长的敏感点，在细微处做局部创新，通过一种当家作主感，来激励其主动性。

对于能人型子公司，给予承包，避免激化矛盾，获取现实的收益。这就是典型的放弃管理，因为子公司负责人太厉害了，不需要依靠总部，所以干脆利字当头，一包了之。获取些现实利益也好。殊不知，这样一来，其他在旁边看的子公司怎么想，由此把风气搞乱了后果会有什么恶果。

很多子公司发展到一定程度，再往前进半步，也需要特别强大的管理投入，所以干脆承包包掉。利用子公司的内宇宙——以子公司领导为核心，快速迅速地进行种种微观决策，快速决策，灵活决策，乃至于不合常理的决策，乃至超出原则的决策的这么一种小氛围。通过锁定内部的共识，激发内部的潜力，打破制度弊端，搞活小环境。形成对总部已有政策的二次解读，二次再设计，二次修正。相当特区一样的局部搞活化。

高度现场依赖子公司的处理。对现场的因地制宜的决策，现场团队默契，对现场不确定性要做出种种个性化决策的，以包代管。

无论如何这种以包代管看起来合理，它骨子里的不合理就在于，总部因此会失去对管控的长期积累和建设。高管层由此会对管控产生一种扭曲的排斥和不满，子公司对管控长时间无法接受，会推进集团里面形成管控无用论，管控反动论，以及形成集团不断地挖掘各种各样对子公司承包的理解，在可承包可不承包与能承包能不承包的边缘，集团会主要推进对子公司承包，把各种类承包的理由合理化、包装化，就是无极限、无原则、无结点、无分级地推进承包化。

承包化有它的合理性，但更有它的阶段性，更有它的现实性。

很多企业认为子公司不需要全须全尾，不需要多职能，要那么多职能干什么，要把它建设得健全干什么。子公司只需要建立最简化的，最基本的，业务型的几个部门即可，其余的分享集团总部的职能即可。

这样运作有什么好处呢？

一、子公司职能节省

因为子公司缺少某些职能，就会来到你总部共享，很多闲余的职能就被激活了。反过来压迫总部服务能力拼命地往前跑。

二、成本考量

子公司类似一个大项目部，所以总部对其管理成本低，指挥成本低，控制成本低，用这种做法进入新业务简单易做，决策压力小。

三、平台共享

总部可以外聘素质高，对本公司业务不熟，但对共性最佳管理实践、制度化、规范化管理认识深刻的人员专门做平台，将那些熟悉公司业务、公司历史、内部潜规则，隐秘资讯认识深刻的元老放到二级公司去。二种功能间形成了共享，也解决了集团发展过程中的人力资源，职能升级的问题。

四、子公司对强势总部依赖

对总部的依赖，总部就不会被架空。因为子公司职能残缺，独立完不成运作，所以即使总部对子公司管控的制度，职能不到位，其实也会逼着子公司来依赖总部，也是一种无奈的，最底限的强化强势总部，因为子公司种种职能是缺失的，导致出现的强势总部。

五、子公司专心业务营收

子公司只要聚精会神地把该干的做掉就好了，别的不用去管。制度建设性，人的素质的提升，文化的建设母公司来做，子公司做现实业务、营收方面的事即可。

六、剩余资源利用最大化

之所以集团设这种职能残缺不全的子公司，因为集团对社会交往、对外找机会、对外交朋友、朋友串朋友、资源带资源，很多新的机会大规模地、大张旗鼓地投，未必每个都会赚，但不投，说不定会浪费一个机会，所以集团就简化的做子公司，做得好就持续，做不好就撤。

它的不合理的地方在哪里呢？

不可能使得集团出现强大的子公司，很容易养成路径依赖。子公司职能不健全，业务上，管理上的考虑非常稚嫩、单薄、幼稚，找不到全局感。不会全局性的经营自身。

残缺不全，零碎主义，现实主义，直接导致各个子公司不去考虑各个职能之间的衔接，无理地、不现实地要求总部提供若干服务。得不到满足，就作借口来推责。

子公司一把手全权负责，不是承包的概念，而是集团对子公司仍然管控了，但是管控了以后，所有的事就要求整个集团管到你子公司一把手为止，子公司再怎么管交给你，上面是制度的头，下面是人治的尾，制度乘以人治或结合人治，来带动子公司，抓手就是子公司老总，它的好处是什么呢？

压力给到位。子公司老总好了也是你，坏了也是你，连推托的第二个点都没有，正或负，盈或亏直接拿来考核，兑现，很简单，连借口都没有。

形成一个黑洞效应。子公司里面的很多分配情况、激励情况、用人情况集团不管下来，子公司就会形成较大的权利空间，权威空间，人际调度空间，安排空间。因为压力在那里，所以子公司会围绕着压力，拼命地调动一切他接触得到，从子公司老总的身段较低的视野，可以看到一切的资源。而总部在高处，看不到多微观资源的。

权威补偿。把子公司一把手用起来以后，很多资源配置不到位的地方，很多总部的管理不到位的地方，可以由子公司一把手来进行权威补偿，他个人可以对人员提拔，他个人可以进行很多改革，他个人可以推进很多制度的变化。

这样一来，就把一些死的资源，一些活力不高的资源，应用程度不好的制度，利用这个权威给激活了。引发了子公司的一个发展的一个动力。当然还有一个很明显的好处是，给子公司高层一种企业家感“我是企业家，我能负责”的这样一个感觉，在民营企业里是非常重要的。很多人在职场里沉浮，好长时间找不着这个感觉。

但坏处是什么呢？

一个最大的坏处就是屏蔽效应，一把手会把总部屏蔽掉，用人的问题、制度问题、销售问题、打官司问题、呆欠帐回收问题、基建问题、拓展问题、并购问题、经销商问题，所有的都会由子公司一手来掌握，有意无意地会形成以其为核心，以其人脑为服务器的一种境界。

如果总部把子公司一把手换掉，这一切资源断线，没人可以接。但如果总部不把子公司老总换掉，慢慢子公司老总的一些坏脾气、坏做法张扬起来以后，总部承受不了，但却无法替换。