作者 | André Staltz

译者 | 谭开朗，责编 | 郭芮

以下为译文：

从首席执行官办公室开始的数字转型，往往会变成一个每个人都必须参与的大型项目。这样做的问题在于，大型项目需要很长的时间才能交付出来，而到那时，这个项目所提供的价值很可能已经过时了。与此同时，在前线，真正的管理者需要一些他们今天可以用来保卫企业的东西。

最近，一家大型零售商上演的一幕就说明了这一窘境：几个月前，这家日渐衰落业务部的副总裁发现很难找到数字工具来帮助公司获得新客户。无奈之下，她用自己的个人信用卡支付了一个基于云计算的CRM月订阅费，这个CRM可以帮助她启动一项在线活动。

过了不久，CIO发现了这个项目，并把她叫到纪律委员会。在听到CIO就她的项目所面临的安全漏洞进行了严厉的斥责之后，CEO问她为什么不直接向CIO寻求帮助。该副总裁回答说:“我几个月前就向我们的CIO求助了。”

CIO承认已与她有过交涉并已告知，SAP负责一个项目来交付她所需要的东西。“是的，但是要等三年后才能使用，而我现在就需要，”副总裁反驳道。CIO沉默了。然后总裁对副总裁说道:“我认识你十年了，你应该不是一个会做危害公司的事情的人。你为什么要这么做？”这位副总裁马上回答道:“自从我着手这个获取数字客户的项目以来，我们每月增加了100万美元的收入。在我们失去收入之前。如果你希望这样，我现在就可以把它关掉。你希望我怎么做？”

如果你觉得这不可能发生在你的公司团队中，请再仔细想一想。你可能只是不知道你的员工在做什么。聪明的部门经理利用占主导地位的软件即服务(SAAS)业务模型，将影子IT项目从运营成本而非资本预算中融资，这实际上就躲过了IT中心。我们也看到高管们拿他们的个人信用卡来支付账单。

在某些情况下，一旦出现了影子IT的解决方案时，CIO将会完全杜绝这种情况，故有时会引发相关业务部门主管的提前离职。这可能是一种适当的响应，但我们也看到它采用了一种开放的方法，并成功地与流氓单位合作以帮助保护数据、标准化API，并最终组合内部和外部服务的解决方案。

总的来说，我们倾向于后一种方法，而我们为面临数字化转型挑战的公司提供咨询和研究的经验表明，应用以下两条经验法则，将有助于CIO更好地预测和管理影子IT项目：

1、明确需要做到最好的部分。然后让业务部门的领导者决定，是将他们需要的最优解决方案外包还是内包。这可能导致IT功能的分离，其中中央IT管理部门负责遗留的结构性项目，而专用的敏捷团队负责管理数字和创新，并与外部业务供应商竞争业务。这种灵活的方法应该有助于减少烦人的IT意外事件的数量，因为它至少将成为新项目采购过程的一部分。

2、从小事做起，不拘泥于条条框框。CIO们往往倾向于从大供应商那里寻求全面的解决方案，但正如我们所看到的，这通常意味着他们最终会错失良机。值得反思的是，在许多行业中，最优IT解决方案的供应商都只狭隘的关注特定问题。我们建议CIO们采用类似的方法——而不是试图同时解决很多问题，但为时已晚，而是尝试通过与专业供应商合作以快速解决特定的问题。以这种方式工作，我们可以保留实施新的还是更好的解决方案的能力。

遵循这些规则将把IT功能的前瞻性部分从解决方案部署的所有者和控制器转换为供应商（包括它自己）生态系统的“协调者”。诚然，这在一定程度上增加了混乱性，但与强制推出多年的解决方案相比，这可能是当前业务需求的最佳选择。作为这个角色“协调者”，IT成为业务线的合作伙伴和教练，帮助他们选择供应商、正确设计API并确保恰当的安全级别。

原文：

https://hbr.org/2019/06/when-employees-are-using-software-that-it-hasnt-approved

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