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国企HRBP与绩效难题怎么破？

陈祖鑫 HR实名俱乐部 2024-03-29
前一段时间，我集中拜访上海、长沙的一些国企HR伙伴，有几个发现：
1、随着国企“三项制度改革”深入，国企的组织与人力资源转型是非常迫切的。
这种迫切感既有来自国资委等相关部门自上而下的要求，也有企业本身遇到管理困境寻求突破。
比如说，正当互联网大厂争相裁员时，大部分国企默默履行着“稳就业”压舱石角色，不断的吸纳各行各业的优秀人才，一旦国企高端人才集中，意味着国企现有的人才管理模式不太适用，需要去借鉴外面先进的人才管理模式。
最近几年，肉眼可见，很多大厂的人跳进国企，他们有来自外企背景的（或国外留学归来的），有来自民企（互联网），像HRBP模式、OKR模式在外企和互联网是行之有效的，但在国企能否跑得通，是需要不断去验证去打磨的。
2、国企的组织与人力资源理论与实践明显脱节。
众所周知，国企涉及非常复杂的体制问题、产权关系、人事关系，在危难时刻国企通常被褒扬为“国之重器、社会支柱”，而国企陷入舆情危机又被大众吐槽为“人浮于事、腐败重灾区”，是一个非常典型的矛盾共同体。
国企的组织变革，人事调整等课题，牵一发而动全身，本身非常敏感的，除了内部刊物，市面上很少有出版物，论文、行业媒体去公开深入去讨论。咨询大厂做的各类国企管理咨询项目，也因保密要求，不可能跟公众去披露。
这样陷入一个“怪圈”——国企的组织与人力资源管理，因其敏感性、封闭性，国企与外企和民企同行缺少交流，大学院校也难以产出创新研究，空降到国企的人才难免面临“无米之炊”的困境，背后是实践与理论脱节，或者说理论远远滞后国企实践要求。
3、国企与国企之间的差异是非常大的。
另外还有一个发现，大家都在谈国企，实际上，国企与国企差别巨大，国企除了常见垂直分类，比如央企（中央直管）、地方国企（省管国企、市管国企、区管国企），还有横向功能分类，比如商业类、公益类、文化类、金融类。
2015年，国资委根据功能将国企主要界定为两大类，一是商业类（盈利性的，参与市场竞争的），二是公益类（保障民生为目的），意味着不同功能的国企，从人才激励到人才评价，从一开始，基本调子（上下限）已经定好了。
比如说，在国资委的考核要求中，公益类国企，重点考核成本控制、产品质量、服务水平、营运效率和保障能力；而商业类国企，要求制定差异化考核标准，既考核经济效益、也考核社会效益，兼顾行业特点和企业经营性质，坚持结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩措施相挂钩。
其中，国资委对商业类国企，还细分三种：
一是处于充分竞争行业的，原则上要实行公司制股份制改革，加大改制上市力度；
二是处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业的，要保持国有资本控股地位；
三是处于自然垄断行业的，主要以“政企分开、政资分开、特许经营、政府监管”为原则去改革。
另外，地方国企的分类，各地国资委又有一定话语权，以上海市国企为例，上海国资委将其分为三类：
一竞争类企业。以参与市场竞争、增强国有经济活力、实现国有资产保值增值为主要目标，不断完善市场化经营机制，成为具有国内竞争力和国际影响力的企业集团。
总共有21家：上汽集团、上海电气、华谊集团、上实集团、上港集团、申能集团、上海建工、上海仪电、光明食品集团、隧道股份、华建集团、百联集团、锦江国际集团、东浩兰生集团、华虹集团、东方国际、上海建科集团、上咨公司、绿地集团、市供销社、市联社
二功能保障类企业。以完成国家战略和重点任务、保障城市高效运行为主要目标，加强成本规制管理，成为最富效率、最优服务、最响品牌的优势企业。
总共15家：上海国际集团、上海国盛集团、上海国有资本投资有限公司、机场集团、临港集团、申迪集团、上海地产集团、联和投资公司、上海联交所、上海城投集团、申通地铁集团、久事集团、长三角投资公司、衡山集团、科创投集团
三金融服务类企业。以深化金融改革、防控金融风险为主要目标，优化股权、产品和区域结构，成为服务实体经济最具成效、行业综合实力领先的金融企业。
总共6家：浦发银行、上海银行、上海农商银行、国泰君安、海通证券、 中国太保
以上仅是上海市国资委直接管理的国企，再往下还有各区直管的国企，就不展开了。
话题回到《国企HRBP与绩效难题怎么破》。
这个话题非常大，我们不大可能一篇文章就能解答，希望有一些创新的方式去破题。
上两周，我去上海一个国企交流，但它不是上海国企，它属于国家科技部的xx实验室。
（补充一下，大部分央企都归国资委管，但是，像国有银行出资人是财政部，监管部门是银监会……国企背景都有点复杂）
这个xx实验室是国家级科研平台，承载国家级重大科研任务，旨在开展战略性、原创性、前瞻性的科学研究与技术攻关，突破xx领域重要基础理论和关键核心技术，打造“突破型、引领型、平台型”一体化的大型综合性研究基地，支撑我国xx产业实现跨越式发展，目标建成国际一流的xx实验室，成为享誉全球的xx原创理论和技术的策源地。
目前该实验室的主要员工类型是：青年科学家、博士后、研究员/副研究员、助理研究员、研究工程师等。
跟这个实验室的HR团队交流时，他们提出9个问题，我把它分为三类：
1、人才相关
（1）目前研究团队有不同规模和发展阶段，10人、30人、50人、100人都有，在做人才盘点和梯队结构分析时候，有哪些方面需要特别关注的？
（2）如何基于科研任务协助团队leader梳理关键岗位人才画像并有效交付？
（3）如何诊断团队目前的科研能力、代码能力，以及他们后续的培训策略是什么？
2、绩效相关
（1）研究团队和工程团队之间的分工配合，与之对应的绩效管理重点工作有哪些？
（2）如何激发不同团队员工的工作投入度？
（3）如何处理好业务红线和业务发展之间的关系？
3、跟HRBP相关
（1）站在HRBP角度，怎么才能有效支撑并赋能团队leader，使其发挥第一责任人的作用？
（2）当团队leader变动（新入职或离职），HRBP如何去做团队沟通并安置，后续需要关注团队哪些方面工作？
（3）领导层意思如何做到有效上传下达，例如今年在各团队HC有限的情况下，基于现有团队人员结构、质量、定位如何发挥作用？
这9个问题，征得实验室HR团队的同意，我们准备拿出来跟潜伏在我们俱乐部的“专家顾问”封闭式讨论交流。
活动简单介绍如下：
1、活动时间
初步定为8月16日周二晚上8点到10点，通过腾讯会议，定向邀请数位有国企背景的“人才专家、绩效专家、管理专家”与实验室HR团队，线上交流。
2、活动流程
实验室HR团队，负责澄清问题背景；专家负责现场会诊，提供问题解决思路。
3、活动目的
我们目的想建立一个HR专家线上问诊模式，一是切实帮助企业HR团队解决问题，二让“HR行业专家”能高手过招，尽快脱颖而出。
4、活动报名
本活动免费，欢迎工作5-10年以上，目前国企工作（最好是科技型国企），或有大型咨询公司工作，有丰富的国企项目经验，精通绩效管理、人才盘点的行业高手报名，报名请扫二维码。
加微信，请备注“公司-岗位-名字-参加国企活动”，微信通过后，上面9个问题，任选其中1-2道，语音或文字直接留言，后续会做进一步沟通，通知入会。
本活动封闭交流，定向邀请入会，暂不建群，不设旁听席。
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