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成大事者,必须经历的二次跃升

刘润 刘润 2020-11-14

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商业洞察 丨作者 / 刘 润   整理 /  万   青

这是刘润公众号的第962篇原创文章


一个人的成长历程中,有两次极其重要的跃升。而跃升的关键节点,则往往绕不开“管理”。跃升过去,海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。跃升失败,蛟龙化泥鳅,终身难寸进。关于管理的跃升心法,这8点感悟,分享给你。





 1 

谨慎使用批评


不仅是对下属,对所有人。


因为批评是个“强大到弱小”的工具。 


首先,批评这个工具很强大。 


当所有人都在夸一个人时,你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道,有必要这么不顾事实地夸吗”,立刻,绝大部分人就不说话了。 


为什么? 


因为相对于表扬来说, 


1)批评自带信息优势(他一定知道些我不知道的内情,所以才敢批评,我傻了,表扬早了); 


2)批评自带力量(批评用的词汇,通常更断然,更极端,更有攻击性,更富感情色彩)。 


所以,人们喜欢批评。因为批评这个工具,非常强大。 


但是,从结果上来说,批评也因此而弱小。 


批评有种阻断沟通,到此为止的力量。


那么,然后呢?然后大家都闭嘴了。


或者,就吵起来,甚至打起来了。 


真正强大的,是建议。 


我曾经有位老板(微软大中华区副总裁),在AT&T时,汇报给卡莉·菲奥莉娜(就是后来惠普全球CEO,还参选过美国总统)。 


他给我讲过,他给卡莉汇报工作的故事。


遇到任何问题,卡莉从来不说“这不行,这个想法很愚蠢”。


卡莉说:“这个想法很棒,如果能在xx方面再完善一下,估计可行性会大大提高”。


每次,我这位老板,都满怀激动地走出卡莉的办公室。 


这就是批评和建议的区别。批评专注于缺陷,建议专注于如何弥补缺陷。


建议比批评,高级整整一个段位。 


告诫自己,尽量减少批评。因为它强大到弱小。


以后多用建议替代批评。共勉。








 2 

你还有更好的建议吗?


最简单的事情是否定,难的事情是提方案,最难的事情是提更好的方案。 当遇到问题时,会有人提出一些建议。这些建议可能靠谱,可能不靠谱。我们最习惯做的事情,也是最简单的事情,是说“这不行”。 找出不可行的地方,或者说曾经谁试过没成功,是最容易的事情。但是,这不解决问题。一个优秀的管理者,要允许和鼓励下属提建议。 就算不完备,也要保护和鼓励。因为提方案,已经是在思考“怎么样行”,远远难于思考“为什么不行”。一个优秀的的管理者,甚至应该自己不断提建议,激发下属,接受他们的挑战,共同优化。 这样还不够。 管理者更高级的能力,是在这些建议的基础上,看到不行,然后针对不行的原因,提出更好的方案。这是一个管理者真正应该做的事情。“你还有更好的建议吗?”如果没有,奖励目前最好的那个。 一个下属不断提建议,上级不断否定的机构,是个可怕的机构。





 3 

不要迷信OKR


每一年都会流行一些新的管理理念、方法论、工具,比如阿米巴、OKR。 

不要为这些词汇痴迷、被这些词汇迷惑。 
如果你往下不断深挖,不断接近本质层,你就会越发现,人性不变,管理理念其实基本也不会变,只是表达方式一直在变。 
谷歌的OKR,不是新东西,不是新东西,不是新东西,更不是神器。
他只是一套目标沟通系统。 
找到与O(Objective)对应的KR(Key Results),让目标具体化,就是OKR。 
上级的KR,变为下级的O;如此自上而下。
有些公司,也允许下级自定义部分的O,来激发下级的创造力。但是OKR总体是自上而下的。 
为了鼓励下级的O,尽量有挑战,OKR的核心,是不把考核和奖金,与OKR结合。 
设定目标体系,但不考核?是的。
因为一旦考核,大家就会把目标尽量设小。 
OKR的本质,是一套沟通系统,而不是考核系统。
那怎么考核呢?
用360度环评,或者其他。
OKR不是神器。这个世界上没有神器。 
用这个挺好。不用这个,只要你有别的系统沟通工具,也行。关键是有。关键是要执行。 








 4 

分清楚目标(objective)和指标(index)


这两个到今天为止,都有很多人分不清楚。 请问,降低胆固醇,是我们的目标吗?不是。降低胆固醇不是目标。健康才是目标。那胆固醇是什么?胆固醇是指标。 我们真正关心的,是身体健康。但是,身体怎样才算健康呢?靠感觉舒不舒服吗?不行啊。有些身体状况的恶化,是感觉不到的。那怎么办? 关注一些和健康密切相关的“指标”变化。这些数字就像汽车里的仪表盘,一旦变化,离开正常范围,通常就标志着人体开始不健康了。这些数字比如胆固醇。比如血压。比如血糖。比如甘油三酯。 但是记住,这些从来都不是我们追求的目标,它们是标志我们追求的目标有没有达成的指标。区分这两个概念有什么用?很有用。 第一,我们要懂得为目标找到指标。请问企业经营的目标是什么?企业经营的目标是:持续健康的经营。 那么,我们怎么衡量,一家企业持续健康经营呢?看收入增长这个指标吗?不行。收入增长,可能是以牺牲利润为代价的。那以“收入和利润”同时增长为指标吗?也不行。因为企业可能会拼命招人,收入、利润增长的同时,成本也剧烈上升,运营效率大大降低,稍有风险,就会现金流断裂。那以什么为持续健康经营的指标呢? 人均利润。 这个指标,兼顾了收入、成本和运营效率。 找到这个指标,不断关注这个指标,根据指标变化调整经营,企业才能保持健康。 第二,不要因为关注指标,而忘了目标。我们关注指标久了,常常会忘了目标。 比如,我们关注胆固醇久了,就会把所有心思都放在胆固醇身上,而忘了健康才是目标。 为了控制胆固醇,健康指南建议我们每天只能吃一个鸡蛋。因为蛋黄里富含胆固醇。慢慢地,大家就只记得每天只吃一个鸡蛋,而忘了为什么。 突然有一天,科学进步了,发现你少吃的胆固醇,身体内都会自己生成补回来。少吃鸡蛋,没有任何意义。 这时,如果你记得,你的目标是健康,而不是降低胆固醇,更不是少吃鸡蛋,你就会迅速调整指标。因为,指标可以变,目标不能变。管理公司就是开车。记住,你真正的目标在远方,而不在车里仪表盘上的数字。


 5 

理解人性的多样性

永远不要测试人性



人性有善的一面(通过努力获得成功),也有恶的一面(不劳而获贪污受贿)。 
作为管理者,要理解人性的多样性,不要测试人性。 
好的管理,不仅仅是一句“我相信你”, 还要有如果你破坏了我的信任后的雷霆万钧。
严重时,挥泪送进监狱。懂得激发人性善的,还不是一个完整的管理者。 
懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的,才是伤痕累累的成熟的管理者。
当有一天你能意识到,并平静面对: 
1)你的团队绝大多数都是好人; 
2)抑恶扬善的根本,是制度设计; 
3)但即便这样,也有坏人藏在你的团队中。
这时,你就成熟了。




6 


低阶管行为,高阶管人心


管理这事,是通过他人完成结果,但关键不仅仅是给出指令。 
低阶管行为,高阶管人心。 
看看你的团队,如果通过责权利心法,能让他们对结果都比你着急,拼命想办法解决问题,才能实现真正的无为而治。 
这,才是真正的管理。






7 

推功揽过,成就他人



作为一名管理者,你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。 
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。 
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。






8 

成大事者,必须经历的两次跃升是什么?


即便管理是一个海洋,但是也可以从一个小溪开始学习。 
从蹒跚学步到健步如飞,这需要一个过程。 
在重构之前,你首先要重塑自信,相信自己可以完成能力迁移。 
一个创业者,一个CEO的成长历程中,有两次极其重要的跃升。 
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。 
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。 
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。 
你要把“有问题-> 动手-> 解决”的这个能力系统, 重构为“有问题-> 抽象化问题的目标和指标-> 传达要求-> 看着被人完成-> 解决”的能力系统。
第二次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。 
这个跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、兄弟们跟我上,变为依靠系统。
这次跃升,是系统性思维的更重大的跃升。 
你要把成功模型从“有目标-> 一路往前冲-> 兵来将挡,水来土掩-> 达成目标”,重构为“有目标-> 抽象化曾经实现目标的能力内核-> 复制能力内核-> 依靠系统-> 达成目标”。
第一次跃升,是烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升;第二次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。 
这两个跃升,都是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须打通关的十八铜人阵。 
跃升过去,海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。
跃升失败,蛟龙化泥鳅,终身难寸进。
这两个跃迁有一个不彻底,一辈子难成大事。 



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