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众所周知，企业大学是企业主要是培养企业自身的干部、形成自己的商业思想、总结自身的商业实践及形成以自身商道武装自身的优秀人才，以自身的优秀力量研究自身所遇到的特殊环境的特殊规律及本质，将第一哲学、第二哲学与若干普适性的规律来进行个性化、特殊化，同时也是一种研究商道、深入探索商道的实践。

全球范围里，企业大学的探索可以说风起云涌，无论怎样，历史来看，企业大学经历了从大培训中心——是一个广义的、充分的、多方位地对内部干部进行培训，用自身总结出来的个性化的革命理论武装自己的革命干部，高效赋能，将普遍的商科教育、公式化的MBA、领导力建设进行本地化、个性化，在保证商业机密、保证靶向培养的前提下又可以少走弯路，定制课程，直达人心，迅速推动自身的人才培育、机遇输入、经验共享、创新共享。所以在第一阶段，就是大培训中心、泛培训中心。

第二个阶段，企业大学成了企业的咨询机构，既要进行人才培养、干部培养，还要进行独有的商道的探索，努力发挥企业大学的研究作用。从所有学员身上收集他们的烦恼、问题及进行人脑大数据汇总从而发现企业面临的问题。关注企业管理的焦虑，既拟出此时看起来不重要尚且隐蔽的管理问题及其培训方案，又研究企业当前的管理困境。利用教学力量、内外部师资，定量或定性化提出企业的问题，提供企业可能的解决方案。这时候企业的培训加咨询中心就逐步登堂入室。

第三阶段，当企业大学感觉到人才的定义越来越宽泛，企业越来越受到周边的意识形态的冲击，而企业自己的小商道、局部小道理，如果是自圆其说、强说其理，往往不具有说服力，往往很容易被员工识破其自圆其说的尴尬。而员工广泛的、海量的接受社会思维意识形态以后，让员工重建企业信仰，让员工共同尊崇企业价值观越来越困难后，全世界企业大学纷纷把企业文化建设、意识形态建设拔到更高的层次上。很多企业大学共同意识到，面对真相，重建信仰，针对一些悖论、针对今天思维越来越多元化、越来越开放化的情景，不是用填鸭、灌输的方式而是用研讨、争议、悖论的方式开放思考、开放辩论，搁置一些争议，在某些方面进行引导从而占领意识形态的主战场，以企业自身的意识形态、文化价值观的与时俱进，先于时而动，以开放、包容、先进革命性来掌握意识形态的引领性，从而带动员工、干部对企业意识形态的信仰和一致性。于是乎，意识形态管理企业文化建设成了企业大学的一个关键。

第四阶段，企业大学面临改革的时候发现世上的改革没有万用灵丹，企业越大，改革越困难，越是在困难关头发动一场改革，越是需要改革的理论、改革的模式、改革的思维发动、改革的方法论、改革的思想准备、工具准备、能力准备、热情准备、技能准备来形成坚实的力量。所以，企业大学的变革发动器作用就应时而生。

众所周知，通用电气、GE的克劳顿村这一著名的企业大学，其核心功能已跃升到改革发动器，如果没有克劳顿村为核心的改革发动器，GE类似中子弹式改革、高破坏力式改革、极盛时期的主动改革，管理还处在旺盛时期的话，是难以取得良好成效的。

作为变革管理中心的企业大学，重在建设以下能力：

1、能以系统来思考，并知道如何领导系统；

2、能把握和控制计划与实施上的差异；

3、能洞悉企业如何学习、发展、改善并领导这些行为；

4、能了解人性以及人们为何如此做；

5、能洞悉系统、变异、学习和员工行为之间的互动；

6、能给组织以愿景、意义和方向；

7、管理变革风险及制约变革的负面效应。

到这个阶段往往意味着企业大学已经升华了，从制式化知识灌输、制式化人才培训、常态问题应对等境界走向了创新服务。

换言之，创新最大的问题是往往只是一阵风、一个运动，难以常态化。必须要从高层发动，必须要有重大课题和危机触发，进行常态化、机制化、能力化、甚至企业的正常职能化，就像财务、内控、人力资源一样，在企业里面扎下根，由上而下，由下而上，由外而内，由内而外，多层次多维度多形态持续能够产生创新，驱动创新。

企业大学办到这个层次，就会发现自身已经成为领导人的战略伙伴，成为公司的核心制度（而非仅仅是核心能力）。

作为创新中心的企业大学，应该从以下六个层次培养深入到组织骨髓的相应能力：

1、从个体学习认知到组织学习认知；

2、各种利于将个人能力连接成组织能力的各种信息交流、组织、学习、协作方式的探索；

3、从个体洞察到组织洞察能力的形成；

4、基于碎片化知识管理，基于知识的汇总与加工，形成组织层次上对大系统的感知能力；

5、从个人到组织，对于藏在事物背后的模式、原理、驱动力进行关注、聚焦与发现等能力的升华；

6、组织内部智慧的传播机制；

7、组织聚焦与持续创新；

8、大脑连网。

随着企业大学的发展，企业已纷纷意识到，尤其是领先型企业，当技术发展进入到无人区、商道发展进入到无人区、科技原理发展进入到无人区、商业模式发展进入到无人区、对客户的理解进入到无人区、新产品新模式的发展进入到无人区、新的并购及整合发展进入到无人区时，企业大学的创新研究就变成必须的功能。而这个功能没有任何公共服务机构可以代替，必须是基于企业自身师资力量整合社会师资力量的企业大学，通过产学研合作引入各种力量，开放式悬赏若干课题，引入若干片段式研究，乃至外包若干整段式的课题研究，最后形成一个集成、整合功能，从而研究未来、研究创新性。

不确定性的研究既有可能是对不确定性进行押注式下赌，但更重要的是识别出不确定性之下的多种主流模式，对多种主流模式都进行跟踪式研究和求取最大公约数式投资，力求不与未来重要趋势擦肩而过。实在难以取得多种创新的共同区域时，多头下注、多方位下注，甚至采用内生选择部分，内购式收编部分的重要手法。

当企业进入到无人区面对不确定性时，企业对商道阐述、对理念阐述、对新思维阐述，对理论的清晰程度和投资方向的清晰程度就会骤然减弱，企业发展就会难以服众，企业发展的不确定性和悖论就会骤然增多。这时候企业已经不能用传统的威权式领导力和远见型领导力来引导企业。因此，共同研究不确定性把未来的种种可能性、种种风险以及产生不确定性和风险背后的激励揭示出来就成了企业大学的一个重大追求。

企业的发展在最关键时刻，总会进一步面临技术的范式颠覆、更迭、冲突、重构式挑战。范式是一个时代范围内所有模式集合呈现出一种总体特征，可以叫总模式或者叫模式的模式，从模拟时代到数字时代，从传统经济到互联网经济，中国经济从工业经济走向消费经济，从旧常态到新常态，从新时期社会矛盾转移到不均衡不充分，都意味着范式的转换。

如果把模式转换比喻成换个家具、房屋或生活方式变化的话，范式就是换了个星球、物种、时空的概念。

整个企业之前类似的思想、优势、理念、组织架构、战略、商业模式、已取得的优势，可能面临彻底而冲击式的颠覆，企业大学又进一步变成了范式调整、范式更迭大背景下的未来探索中心和创新区探索中心，看在覆巢之下还有哪些是最大的避风港或重大创新区，以此来寻找企业未来命运可以寄托的对象，揭示未来最大的不确定性可能引发的机会区在哪里。

如此一来，从全世界来看的话，我们大概能够揭示出企业大学从它分别扮演了哪些角色，分别表现出了哪些功能。换言之，相比于其他部门的内涵与外延的确定，企业大学可能是近些年在企业商道实践上功能性、内涵外延变化最快的一个领悟。越是如此，我们可以肯定企业大学越这样变化越能证明它的价值，越反映了它的与时俱进，越深刻的表达出来了它对未来的强化或对冲以及探索作用。所以企业大学在今天来看是企业更好探索未来、掌握未来与未来跳好双人舞的一个重大制度与功能。

中国的企业大学之前是作为企业培训中心的功能。企业大培训中心的功能是格外突出的，提升企业领导人对商道和管理的认识，尤其是对于系统商道总结和管理理论体系化的领导人。企业大学是其进行黄埔军校式培育人才的第一高地，将自身多年总结出来的成功商道、成功学、优势理论、高成功率理论植入到优秀的企业干部大脑中。基于干部已有的实践和个性化成长的背景和知识，再加上对成功商道的融合就能形成思维多样化，培养能较快速认同企业崇尚商道的高战斗力团队。所以企业对企业大学的大培训中心功能发挥的极为深入。

企业大学通过对企业的诊断，发现和了解企业多层次的管理短板，再加多层次管理短板与企业未来战略规划结合形成培训体系。基于培训体系抽离授课大纲，基于授课大纲构建和遴选课程模块，在此基础上，通过靶向座谈、点状访谈等多种方式确立课程内核与大纲。然后通过外包以及内部规划等方式形成课程体系。再通过试讲、固化、轮训使企业大学的工作准确靶向的支撑和服务于企业发展。在此过程中，再通过调研等多种方式对课程体系进行活化、互动、个性化，可以说到今天为止企业大学的基础培训功能已发挥的比较有效。

基于十九大后，中国打造世界级具有全球竞争力的世界一流企业探索，以及打造世界级产业集群的需要，还有打造创新驱动产业转型、升级为主轴的发展方式，包括在一带一路大战略当中和区域发展小战略当中，如何发挥好创新优势、比较优势、资源配置优势、资本结构优势等老革命遇到的新课题。

企业大学发现过往的经验不灵了，纯粹已形成的商道、格式化赋能来海量培养中层干部、高层干部，促进管理技能及领导力提升的做法好像这个已经不灵了。所以有必要探讨中国企业大学第二季或2.0版。那么如果说过去中国企业大学的作用是基于历史，基于确定，基于可理解，基于既有的战略与商业模式，抽离集成，形成结构化课程模块，然后再辅之于各种方法，进行靶向赋能，从而提升个人的管理能级和领导力等级，最后使大家在个体进步的基础之上，通过各种组织战略和组织创新焕发出个体之间的协同性，构建团队爆发力。

但是今天我们已经发现，如果今天的企业大学不同时兼顾咨询功能、意识形态、变革管理功能、创新需求、不确定性研究、范式更新下的未来组织等重大功能，如果仅仅在对制式功能、制式课程进行靶向赋能，企业大学的功能恐怕将会江河日下，甚至会被边缘化。

企业大学在未来表面上还会做以培训为核心的工作，但是在以培训为核心的工作当中，如何探讨变革，如何探讨企业文化，如何探讨不确定性，如何把对范式转变大背景下的对未来投资等重大课题融合到企业大学的建设当中去，已在今天成了一件迫在眉睫的事，更是后十九大背景下企业大学建设的主动期。

基于此大背景，我们大约可以厘定这样的一个研究框架。未来的企业大学不光要研究怎么样把我们各级领导干部总结出来的商道、成功经验、行之有效的管理方法、带团队的方法、管理业务的方法，准确地传递到后备干部的大脑当中去。把各种提升组织运行方式，解决企业较难直接被管理的短板问题的各种柔性变革方式、企业文化方式、领导力提升方式传递到各级干部的脑海中去，更要认真研究企业大学在当今如此巨变的环境下，企业人与公司的关系呈现一种表面与过去是一致的，内核已发生深度变化的这种高变化背景下，如何建立组织与人、学习与人、个体学习与组织变动之间的关系，个体的学习组织变动与企业在不确定性之下各种被动之间的关系，就变得格外重要，甚至变成了企业大学变革的一个主要线索。

①深功能变革

在此大背景下，我们越来越清晰的看到企业大学的全功能、深功能变革变成了其中的关键。大家很明显地感觉到，简单的课程是培训也许能够应对最基本的培训需求。但是真正要教授完，能够产生从知识到使用到掌握的知识传递，尤其是提升传递到达率这个功能，恐怕课程式培训已经不足以应对，诸多企业大学在行动式学习、咨询主题式学习上面所做的探索其实已经很深刻的证明了这一点。宝钢企业大学（宝钢人才开发院）在探索行动式学习与企业变革的关系上面，可以说在央企当中做了一个很宝贵的示范。但是仅仅对企业所面临的问题进行咨询，以及一定程度上对管理方案的产生照顾度还不够。

②深度信仰管理及企业文化建设

今天诸多的企业大学已经发现在习近平总书记带领之下党和国家层面已较好地解决了信仰重建问题。而企业的信仰重建问题，在今天面临巨大的风险，企业自身提出的各种观点、商道均被员工和社会各界信仰或质疑，处在非常交错和被动状态里面。也因此对企业而言，也有一个深度信仰建设问题，只要企业未能建设深度信仰，具有具备深度信仰的企业文化，仅仅是想建立在用成功学，用灌输的方法形成企业说-干部听-员工做这样一个单向循环在今天已越来越不可行。在大市场化互联网背景下，去中心化语境之下，如何阐述央企未来的命运？如何表述出央企体制机制上必胜的理由。所以失去了被若干优秀干部员工所追随的能力。

因此，怎么在这样的一种背景之下，不是简单的喊口号，而是让睿智的员工自主判断：你说到点子上，你切到了未来。通过长时间纵深研发和跟踪，把握住环境的大趋势，做一些最基本的大概率事件，这样的一些语境能够为员工所把握。

我们发现如果没有这种力量，企业文化恐怕都建设不下去。如果再往深里面来看，把咨询功能、企业文化功能建设出来，变革应对功能恐怕是企业要十分关注的事情。今天中国企业的变革能力尚未成为一种内生能力，往往仍然是临时动员的外部植入能力，如何把变革管理能力内化为一种内生能力，恐怕是中国企业下一步要过的一个必答题。因此，企业文化的探索，可以说是至关重要。

再往后，企业文化如何引领和带动不确定性的研究和探索。在不确定性当中，企业产出的权威性减弱了，企业似乎也变得迷茫，员工对企业不信仰，员工感觉到自己未必比企业知道的少。在这样一种平权、去中心化的心理状态之下，企业如何还能引发员工对企业的贡献，企业如何能够把所有员工的思考、社会贤达的思考进行嫁接，开放式思考、持续演进和试错迭代式发展战略恐怕变成了企业的一个挑战。而这种平权几乎使得企业大学难以用这种我说你听式教授方式来推动企业大学。因此，企业大学的研究交融、智慧管理、思潮管理、基础课题与资讯的共享以及背后原理趋势、本质探讨的挖掘及其个性化就变得格外重要。如何形成这种开放式论坛、这种达沃斯式、这种交融式探讨，甚至在求同存异达不成共识背景下，仍然能够找出大关怀、大课题、大趋势，包容团结就变得变成企业的一个挑战和难关。

③创新能力孵化、创新环境形成乃至组织智商建设

企业要创新，顶层设计中必须要有信仰与理想，否则无法缔造超级产品，对人类、对世界、对生活，信仰与理想境界越高，越能引领该公司创新出超级产品，这是企业创新体系的核心，同时支撑该公司创新体系的是企业文化和创新氛围。企业文化是信仰与理想意识形态的延伸，而创新氛围也许是物质氛围，也许是金融氛围、产品氛围、工作的具体氛围、社会环境、社会宽容度、社会思潮所构成的。在这个基础上会形成人员素质、组织与流程、营运方式、绩效管理、激励与发展、物质资源、产品或服务等七个维度对创新的支撑，构成环境、舆论、团队对以上要素的支撑，进一步的协作关系，信息交流构成动态体系，使得企业得以有效创新，最后企业要有若干持续的组织发展，人力持续的进入，持续的学习，人员的优化组合，构成创新的基础，构成了所谓的创新体系。

因为创新往往不是组织可以自然内生出现的，所以全球共同的头疼问题就是如何让创新能够比较自然（肯定要经过一番努力，精心设置，还需对体制机制层面的保驾护航，但考虑到其产出巨大，这种投入是值得的，而且这种能力如果可能持续存在，乃至可以进化，其还可以成为巨大的竞争优势）、自发的在组织中出现就是一个重大追求。

企业大学接过这个命题，从环境、氛围、核心机制、组织方式、交流与学习方式、案例总结与传播、标杆学习与转化、点状创新放大、个体认知维基百科式交流化等方式，使得创新能力逐步形成一个半自动化的能力，尽管还需对领导层、外部、内部的触发机制，但总算变成了一个内部能力。

组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自身的能力的一种人工智能。组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题。

静态情况下，企业的组织智商是这样发展起来的：

1、在年度、季度、月度、周度、日度循环中，个体的学习会被习惯化，行为化。

2、在观察、发现、分析、思考、挖掘本质，形成结论、验证、操作、调整、反馈的一个学习循环中，个体会迅速职业化、结构化。

3、在协作、探询与感知、影响、领导他人的过程中，个体的管理行为会人性化、洞察。

4、在形成一个体系，运转发现问题，破坏这个体系，建设新体系的过程中，个人拥有战略性能力。

5、在感知一个信息不透明的对象的过程中，个体发展出自己的种种决策模型。

但你我都会发现这样很慢，很低效，组织智商形成很碎片化，智商也不高，所以组织化的提升组织智商就变得很重要，而基于组织化培育创新能力为核心架构来提升组织智商的企业大学新境界就变成了一个关键探索。

对组织持续运营来讲，要对个人创新进行拔高，首先，个人创新上，要进行管理及营运举措创新，这些创新构成个人创新的基础环境、背景，个人创新的幅度、深度、格局就更高了，门槛就逐步消失了，如果有商业模式的深度创新，创新格局就拉得更开了；其次是战略规划、组织创新、营运创新、绩效创新、产品与服务的创新；最后是客户创新、市场创新。多

以上因素之间，形成一个双循环：从组织上推动集体洞察力，集体洞察力推动战略思考，战略思考推动战略及体系创新，战略及体系创新推动若干要项创新，要项创新推动商业模式创新，商业模式创新推动战略及营运举措创新，战略及营运举措创新推动个人创新；反过来，个人创新支撑和转化到组织创新当中去，组织创新源源不绝地推动组织智商的创新，推动集体洞察力的创新，推动战略思考的创新，推动战略及体系的创新。如此滚动循环过程，就构成了企业庞大创新体系。这个创新体系当中，组织智商居于动力地位，一个企业只有创新体系，没有组织智商是可怜的，只有组织智商，没有创新体系则是僵化的、静态的。

组织智商是借由一个有意识管理的超组织方式，把一个组织的对外的信息觉察能力、差异的敏感能力、迅速对外作出反应的能力、对自身进行感知的能力、对外界进行再认知的能力，把自身的变化与自身的能力与外界的动态运作，充分及时敏感地对应起来，甚至产生一种组织直觉的能力，形成一个可见、可触、可摸、可管理的系统，可以管理起来，可以提升，可以进化；再次，组织智商的建设，根本上是企业的大脑状运作，对企业脑的建设，而创新就是要找到若干课题，把脑能量充分地应用于该用的地方；最后，不同组织的组织智商有截然不同的能力，每两个组织的组织智商是有巨大差异的，甚至组织里的部门，独立核算单元，工作小组的组织智商，都千差万别。既然不同组织的组织智商有巨大差异，如何把组织智商的功能最大化，并将之最大化地应用于每一个企业独有的创新，如何把组织智商的差异，扬长避短地，高复杂系统地、蝴蝶效应地用之于创新是最大的挑战。

总之，创新体系是组织的一种深刻能力，是对不确定性的应对，是用精神层面的、文化层面的、意识层面的一种附加要素，去超越物质要素，超越先天的组织、投资、产品、人员规模等物理素质，物理要素的一种精神能量。创新根本上是一个组织的细胞分裂，进化，变异的节奏和能力，能进化吗？能变异吗？能自我驱动吗？甚至能够自己修改和弥补基因缺陷，自我管理进化吗？创新从根本上注入了形成了组织的一种运作习惯，运作节奏，变革能力，使得这种动态能力，作用于静态的战略、组织、流程、人力资源、产品、运营体系，动态静态双环运作，双环驱动，螺旋上升，双子座平衡。

创新体系是把组织层面的灵感、创造力、活力，通过一个系统的平台，将之有机地形成矢量和，源源不绝地作用于组织，通过常态的计划、组织、领导、协调、控制，形成了一个物理平台，使之获得源源不绝的动力。创新体系借由人为的对靶向能力、聚焦能力、改造能力等组织课题，与个人的灵感、智慧、创造力、创造性，创新思维的一种联通，一种配电盘式撮合。

④基于重大范式的关注与思考的组织发现与思考能力

企业如果能够形成一种对无用之事，看不见的对象——范式的思考与关注，该企业的组织发现能力，组织思考能力一定会大大上一个台阶。

此时企业面对不仅是模式的冲击，更需面对范式层面的冲击。越企业大学越来越像联合国，设置一些重大课题，引导大家进来探讨，形成一些争端解决机制。企业大学不再自诩为无所不知的上帝，更多是商议、争端解决，围绕着所有课题背后的共同关怀，广义课题的长期关注，引发所有学员、企业内外部参与者智慧的贡献恐怕就变得越来越重要。持续面对重大范式颠覆、更迭、替换、重构的关注，尤其是研究范式其内生力量的形成、集结、发力到底怎样影响国家、地区、产业、企业的过程，不断PDCA,不断关注，面对，探讨，不断模式化再解构化，长此以往，就把一个个之前仅在个体层面的事情进行关注，有时候因个人能力、权力，所接触事物层次所限而想不清楚，即使想清楚也没有人印证，更没法深入探究其道理，更不要说解决的种种碎片式尴尬升华，为了组织利用其资源，信息，功能所能进行的更深度的探究，这时，更重要的是建立一种可持续、可进化的组织能力，而不是就某事形成某种共识去解决掉它！

这种组织能力一经建设、其对社会广域各种思考和资源的管理就变得更加重要，也更能从中得到更多的视角，发现和创新空间。

⑤开放性与包容性建设

简言之，今天的企业大学仍然面临开放性、包容性的重大探讨。其授课方式及课程内容、其对学员思维的掌握与推动，还有大的发展空间。从建立学员知识地图、学习地图，把所有学员脑海中的知识融汇在一起，所有学员的学习过程融汇在一起，汇合成发展之力，解决问题之力，已是过去。但是他是一个很重要的基础，把人视为一个模糊的抽象的经纪人，到进一步把人视为有知识的地图、学习动机地图、学习能力地图为依托的学习个体，到进一步把人解构为既掌握既有知识，又渴望用全新知识来调整和更新自己，又在掌握了新知识以后，自身的知识结构能力结构能发生巨大跳跃的能动性，恐怕是企业大学最大的一个挑战。

总而言之，企业大学在未来其授课对象会由企业的职业经理人，到企业的联盟与合作伙伴，再到用企业作为生态链的其中一个重要角色，影响整个生态链的思维，推动生态链里面的新思维、新模式、新经济个体的出现，可以说企业大学作为企业创新管理的核心抓手，在未来其面目越来越变的不确定性，但是我想这种不确定性恰恰是我们想要获得的一种良性不确定性。

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