他，传闻中马云最想见的人

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2015年10月17日，诺金酒店，红杉资本中国基金十周年暨创业者盛典圆桌对话。

创始人沈南鹏向在座的大佬们，抛出了一个灵魂问题：每个行业都有巨头，你们是怎么成功的？或者说，怎么活过来的？

刘强东和张一鸣，分别针对电商行业痛点与今日头条技术路线的差异化，侃侃而谈。

唯品会创始人沈亚有些佛系：“中国市场足够大，我们还是可以分一亩三分地的。”

“我更坚信阿里会变，阿里会改。所有伟大的公司都诞生在冬天里。”

11月29日，马云在阿里巴巴内网发言，并被一些媒体解读为“马老师也坐不住了”。

当天，拼多多市值超过阿里，被视为中国电商界不可思议的历史时刻。

同样感受到危机的，还有京东。

12月9日，刘强东也在内网发声：“无论如何自己不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平。”

两大电商传奇人物纷纷下场“抽鞭子”，背后是电商业竞争格局的多变与残酷。

二十多年来，互联网可谓是有流量的地方就有电商，有电商的地方就有疯狂内卷，硝烟与战争从不停息，各家置身其中的企业似乎都是人仰马翻，永不消停。

但就是在如此残酷、变幻的战场上，已经16年历史的唯品会，却仿佛是置身于电商之外，从容不迫，闷声发财。甚至外界越喧嚣，它越安静，行业越动荡，它越是坚若磐石。

就在2023年年初，很多同行忙着降本增效，能省就省，它却以1.2亿元拿下5栋大楼，计划以300元一月的极低价格租给员工，来解决员工住宿问题，被网友热议“神仙公司”。

从2008年成立到今天，它简直活成了电商行业的“世外桃源”，也是行业内卷大战中最嚼不烂，撬不动的金刚石。

互联网行业擅长以亏损换增长，电商烧钱更是恐怖。2016年，成立12年的京东终于结束了连续11年的亏损，迎来首次盈利；拼多多也是亏损累累，才“烧”出一片天。

唯品会，却成立不久就靠超级盈利能力，独步电商武林。

刚成立时，它被同行嘲笑商业模式简单，APP页面土气，公司也缺少存在感，但到第五个年头的2013年第四季度，其毛利率已高达24.5%，远超同期当当的17.6%，京东的9.8%。

以至于，投资研究机构Greenwich Research Group发布做空报告，惊叹道：“在一个竞争十分激烈的市场，利润率的可持续性极低，而唯品会的毛利率无法解释”。

事实却狠狠打脸，2012年首次盈利后，唯品会盈利之路再也没断过。在疫情中的2020-2022年，其净营收更是连续突破千亿大关，利润也达到63亿元历史新高。

今年11月14日，唯品会发布2023年第三季度财报显示，其净营收228亿元，同比增长5.3%；不按美国通用会计准则净利润18亿元，同比增长15.5%，营收、净利润双增。

刘强东当年曾预言，“垂直电商一定死掉，当然也可以卖掉。”诸多垂直电商也的确如其所言，纷纷倒下，但到了唯品会身上，预言失灵了，京东后来还成为其股东。

这么多年来，唯品会熬死、熬废了凡客、聚美优品、蘑菇街等同行，顶过了京东、淘宝等巨头大兵压境，甚至是收购压力，不仅没有倒下，反而越战越勇，越战越高。

1990年，19岁的沈亚继承了父亲的震旦电子仪器厂。颇有生意头脑的他，很快拓展到热门的电池代理业务，并把电池卖到东南亚、非洲，年营业额1000多万、年赚100多万。

八年后，沈亚结识了另一位精明的温州人，也是他生意上的黄金搭档——洪晓波。

两人一拍即合，做起了手机电池、充电器等配件进出口生意。沈亚负责国内厂商协调、货源组织，洪晓波则在欧洲卖货，接洽渠道商和代理商，短短2年就赚到了500多万。

到了2008年，随着竞争饱和，沈亚越来越觉得传统渠道赚钱“太辛苦”。彼时，马云、刘强东、李国庆等同期创业者，早已在互联网电商领域玩的风生水起。

沈亚决定改换赛道，闯入电商。

洪晓波提出了一个问题：用什么样的模式，来参加这场“分地运动”？

两个晚入局者，看着什么都好像被人做过了的电商大行情，一度非常迷茫，最后还是身边了解电商的朋友，给了他们初步灵感：复制国外经验，比如法国奢侈品特卖电商Vente-privée的“奢侈品打折＋限时特卖”模式。

洪晓波对VP并不陌生，他妻子就经常一大早去抢购上面的打折奢侈品。沈亚也找来了身边的“太太团”，一一调查“如果网上有打折奢侈品卖，你们愿意买吗？”

“太太团”的回答很统一，“愿意”。

两人瞬间信心大增，于是有了唯品会在2008年12月的迅速上线，初期几乎是完全照搬了VP模式。

但到2009年3月，唯品会月订单不过18笔左右，且用户多是朋友圈太太团。相当于两人花了3000万启动资金，动用无数人脉克服了奢侈品货源问题，却最终做了个“微商”。

沈亚很快发现了“水土不服”的症结：当时网购客单价不过80元，高达四五位数的奢侈品价格，绝对是“小众中的小众”。

如何找到更大众的市场，沈亚看好了一个事情：艾瑞数据显示，2008年服装等时尚类商品成为最大网购类目，而当年也是服装库存大爆发的一年。

一个月后，沈亚180度大转弯，从奢侈品转向了大众服饰品牌特卖，并且打出一面帮助服装品牌清尾货、库存的旗帜。

刚开始，唯品会完全没有谈判权，沈亚不得不找上游供应商一家一家谈，甚至和洪晓波自掏腰包，买下一些知名品牌的尾货打折销售。

好消息是，这一次，他们押对了赛道，网站流量和成交量一直翻倍涨。2009年8月，唯品会会员突破20万，意识到这里流量不错的供应商们，开始纷纷上门。

站稳了脚跟，沈亚的商业才能，很快凸显。

为持续吸引品牌商，唯品会开出四大条件：一是帮助处理尾货和过季产品；二是可在网站首页做免费推荐广告；三是限时限量“闪购”特卖；四是承诺账期短，不押款。

通过这些办法，唯品会用服务奢侈品品牌的方式，为二三线品牌商进行免费二次包装和营销，除了增加其品牌曝光、节省营销成本之外，也让这些品牌即使“特卖”也更体面。

不押款，更让唯品会比最高半年结款的其他电商，增加了吸引力。

为把整个模式跑通，让商家与消费者都既有面子也有里子，唯品会还推出独有的“一直两快”把品质和效率推到更高境界：“一直”指从品牌直接到用户，抛弃全国代理等传统环节，从而降本增利。两快，则是限时特卖（闪购）的“快销”和供应链的“快出”。

前者，以限时限量抢购的饥饿营销，倒逼消费者迅速决策，使销售短平快，且不冲击品牌原有价格体系；后者，则以大量进货、大量退货，加速仓储周转、降低库存风险和资金压力。

最终，最快3天可完成一次库存清理，各品牌售卖率高达80%的唯品会，顺利奠定胜势。

2010年后，高速成长的唯品会赢得资本青睐，拿下美国DCM和红杉中国两轮共7000万美元投资。2011年，唯品会净营收从3260万美元飙升至2.271亿美元，2012年这一数字又翻了两番，达到6.921亿美元，全年推出近三万场特卖会，合作品牌商数量超6000家。

仅成立四年的唯品会，不仅“下水道”捡到金子，且成为第三个美股上市的电商企业。当当李国庆羡慕地说，“当几个傻笨电商还在死掐的时候，唯品会出来了。”

事实上，唯品会也曾经“飙过”。

2012年，唯品会以远低预期的3亿美元估值上市，却开盘即破发，被业界称为“流血上市”。但两年后，它便以2014财年同比翻倍增长的37.7亿美元营收，股价暴涨60倍，并以超100亿美元市值，成为第四大中国互联网企业。

高光时刻，唯品会自信断言，“中国电商已经结束了群雄争霸，大局已定，而唯品会必将占据前三强中的一席。”

此后，沈亚大规模自建物流仓储，高喊“京东跟唯品会必有一战”，结果，其“电商、金融、物流”三驾马车，很快开到悬崖边上：营收增速放缓、利润降低、股价摆烂。

幸运的是，2018年7月，沈亚痛定思痛，痛改前非，并下定决心：收心专注做自己擅长的事，回归特卖。此后，唯品会持续聚焦，仿佛把自己置身电商之外，专注特卖修行。

如今，唯品会更是格外“佛系”， 甚至被一些投资者评价“没有梦想，只想搞钱”。

从沈亚、洪晓波开始的低调、务实，专注本职与本旨，也让它最终找到了自己的活法。

而曾经的对手聚美优品陈欧，则似乎和他们是两个极端。

陈欧是“为自己代言”的高调创业者，外界对沈亚的印象，则更多来自坊间传闻，比如他是马云最想见的电商人，却难得一见。

沈亚相信“高调的人死的很快，低调的人通常能活得久一点”，并称自己在广州做生意，深受“广东派”务实的洗礼。

这与同在广州做生意，并横跨女装和电商的SHEIN创始人许仰天极像：低调务实、专注赛道、死磕核心能力。

不过，相比于SHEIN各种玩转互联网及大数据工具的前卫打法，沈亚却依然保持着传统商人作风。

一开始进入电商领域，他的电商储备近于零，花了50万去长江商学院读EMBA，才恶补了各类电商知识，拓宽了电商人脉。华强北在线副总裁曾吐槽沈亚和洪晓波: 

“你跟他俩说起电商和互联网的事情，他们简直一无所知。”

沈亚也坦言，“我们还是传统的零售商，更懂商，不懂电。”很多投资人和电商同行，因此一直不看好唯品会。

但他同时认为，“我不觉得只有互联网思维才能做好电商。电商本质就是把商务搞通，你把前端供应商跟下游的顾客，这两个事情想清楚，就行了。”

为此，沈亚和唯品会不惜做了很多“逆互联网思维”的事。

在电商界，趋势是以大数据为基础进行用户分析，进而达到精准匹配、降本增效。但唯品会却反其道而行，组建了上千人的线下资深买手团队。

在一些电商大佬眼中，这简直“有违电商本质”。沈亚却觉得，女装是个性化时尚产品，如果没有老练的买手判断，就会造成选品价格及同质化过高而降低吸引力，进而无法提高毛利。

唯品会还率先把广告搬进电视台，电梯屏，用看起来很不互联网的传统路数，狠狠扩大自己的品牌影响力，也锁定越来越多的用户，当它已是各大电视综艺或大剧的老熟人，一些其他同行才回过神来，纷纷想起这块传统阵地。

唯品会还一度是唯一一家，不设搜索栏的电商APP。沈亚认定要做女性的生意，就不应该让用户搜索、比价，当她们没有目的地逛APP时，感性消费就更容易实现。

其发展逻辑和手法，更像是传统零售商，更专注于零售本质，这或许也是唯品会走出独立行情，在电商最终都必须接受本质考验的时刻，越战越勇的关键。

比如虽然特卖是做三四线下沉生意，但沈亚坚持进入唯品会的品牌，必须拥有200家以上门店或专柜，线上品牌必须在同品类中排名前20。

唯品会的晋升、加薪和考核标准中，超过一半都与用户体验有关。在APP页面设计及第三方广告上，沈亚总说影响用户体验的事情“绝对不能做”。

品质和体验的“不打折”追求，也让唯品会复购率常年保持在90%以上，用户粘性极高。

沈亚另一个很不互联网的作风，是从不主动讲规模、讲故事，而是奔波在业务一线，做一个事无巨细的管理者。

2010年之前，他每天都要到物流仓库查看情况；和供应商开会，沈亚连一个纸盒成本都要亲自去沟通。

创业初期，沈亚就很清楚“垂直电商会比较辛苦”，并且不止一次提到，在电商集中度越来越高、低价补贴越来越激烈的局势下，唯品会压力也会很大。

因此，他坚持在供应链管理、用户体验、物流等关键环节“练内功”，保证唯品会的高效和高毛利，且不偏离特卖用户及其商业轨道。

一位唯品会管理层介绍，公司高层多次在内部多次会议上强调，“唯品会要坚守特卖，干其他的不擅长”。

如果说，互联网思维是无论阿里京东还是拼多多、SHEIN，最终做大规模的关键。固守传统商道、甚至“逆互联网思维”的沈亚，则让唯品会守好“一亩三分地”，不轻易掉出牌桌。