沈南鹏的内驱力

“重要的是保持对一个行业的深度研究和观察，保持对这些企业家的长期关注。我的驱动力来自好奇心，而一个投资人最大的满足感，是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。”

沈南鹏曾经自称是“理性、有心计的赌徒”。

2018-2020年，《福布斯》杂志全球最佳创投人榜单，沈南鹏连续三年蝉联全球第一，创造和保持华人投资家最高纪录，是全球首位获此桂冠的华人风险投资人。

沈南鹏成了一个互联网半壁江山的投资人，囊括了阿里、京东、美团、拼多多、字节跳动、滴滴。

高瓴资本张磊，推崇长期价值。经纬资本张颖，主张投后服务。红杉沈南鹏，下注于赛道。

头部全都投，把赛道买了，他的策略是买赛道和买选手。

同一行业押注两家竞争对手的“竞品双投”策略，就体现在将于近期上市的蚂蚁金服和京东数科。因为看好金融科技，沈南鹏同时都投了。事实证明，都押对了。

这是他的一贯逻辑。看行业，看趋势，投赛道，投选手，甚至认为选手比赛道更重要。

作为资金盘据说有3万亿的大型基金投资操盘手，对方向的敏感度和战略力的考验就越大。

纵观沈南鹏在携程和如家两次创业的路上，他是最大推动者和布局者，他最擅长的是战略布局。

不管创业或投资，他的战略力、理性、谨慎、系统性、前瞻性，从何而来？

是逻辑理性。

数学就是逻辑思维之本。

沈南鹏是交大数学王子，奥数竞赛全国第一名，1982年，他和梁建章在全国第一届中学生计算机竞赛上双双获奖，并因此认识。1989年到美国学习，先在哥伦比亚大学数学系读研究生。哥伦比亚大学数学系在全球都是顶尖的。

这么多年的数学训练，让他的逻辑思维能力很强，本想成为数学家的他，半途转学耶鲁大学MBA，向证券、商业发展......

在互联网时代，在数字化时代，没有战略力的投资人，也会被淘汰。

看似简单的决策后面，是经过无数的挣扎和考量。

比如，今日头条想把新闻、故事、图片聚集在一起，根据每个人的不同喜好推荐，这个事情具有巨大的风险，没有人，包括在美国都没人做过。

当时沈南鹏犯了一个巨大的错误，在张一鸣A轮融资的时候，他做了很多审慎调查的工作，去拜访了很多头条的竞争对手，所有的大公司都要做这个产品，新浪、搜狐、小米、腾讯......

所以他和合伙人讨论之后，感觉这个市场竞争太激烈了，一家小公司没有机会，于是放弃了投资。

今日头条在后面的九个月证明沈南鹏是错的，沈南鹏主动联络了张一鸣进行了投资。即使一开始错过了，一旦又研究发现价值，也会再次及时出手投资。

重视深度研究，是沈南鹏和张磊的共性，也是他们的传统。恰好，他们两人都是耶鲁大学毕业。

沈南鹏在2005年时说：“判断市场规模有多大，最好通过科学的数据去验证。”

2005年之前，沈南鹏是一位创业者。在创业做如家的时候，早年做投行的经历让沈南鹏明白，只有在充分了解的情况下才有把握做成事情。

没有调查就没有发言权，没有调查就没有决策权，这就是充分调查的力量，在竞争激烈的行业中想要了解市场、了解客户、了解消费习惯，就要进行深入的市场调查，科学地进行系统规划分析，才能触摸到市场的真实脉动。

沈南鹏在携程和如家的搭档季琦也是如此。

当时，中国的经济型酒店只有锦江之星和新亚之星，季琦带着一个本子、一把尺子、一个老式的佳能胶卷相机，把上海和宁波两地的每一家锦江之星都住了一遍，房价多少、多少间房、床有多宽、门有多高，都一一记下来，闲时还和值班经理、服务员聊天，客源资料和成本结构都摸得清清楚楚。

最近，已是中国投资一哥的沈南鹏在与《中国企业家》杂志社社长何振红对话时，他依然认为“重要的是，我们要保持对一个行业的深度研究和观察”。

同为一哥的高瓴资本张磊亦然，他在《价值》一书写到：“当耶鲁投资办公室派我出去研究木材、矿业等行业时，我一点一点地搜集信息，整理材料，深度调研，最后带着厚厚的报告回来。这种自下而上的研究传统后来也被我引入我创立的高瓴。”

张磊和高瓴团队为了了解零售业，把零售业的百年历史都研究了一遍，跑到全球各国最好的零售终端现场进行调研，并千方百计约到创始人进行交流。

“投资决策的起点是对行业的深刻洞察，包括供给端的变化趋势、行业环境的历史演变以及生意模式的本质……这就需要坚持研究驱动，把研究作为投资核心能力的出发点，完成‘可理解’……在无关处寻找有关，在有关处探求洞见，在洞见后构建方案。……核心还是商业洞察力，即对人、生意、环境和组织的深刻理解。”

张磊的深度研究，沈南鹏也在践行。

面临同样市场环境的两人，同样具备独立思考能力，在寻找投资思路、投资思路分析、投资思路管理上，有着颇多共通之处，毕竟都要遵循商业的真实规律做出判断。

张磊说他们从不相信运气，相信的是长期理性，理性可能迟到，但绝不会缺席。

沈南鹏也如是说：“思考要深远，梦想要宏大，行动要果断，这才是应对商业周期的方法。”

沈南鹏是怎么做的？

做过CFO的沈南鹏说：“CFO应该尽可能从一开始就介入业务发展，因为财务流程上体现出的问题，往往是长时间的积累，或者是企业业务最开始因为某个原因，不得不进行这样的设计，如果是一个对此毫不知情的CFO，可能就难以理解或不知从何下手解决了。”

曾经既是携程最大的个人股东，也是创始人，还是总裁，又是CFO，这些身份的融合使得那时候的沈南鹏往往能够在第一时间切入到业务的细节进行管理，而且越是业务细节的东西，他越要了解。

沈南鹏强调：“作为一名好的创业CEO，他需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。”

当沈南鹏总结美团王兴、拼多多黄峥和字节跳动张一鸣的共性的时候，他说，“他们都是长期主义的实践者，非常有进取心、企图心。你有多大的抱负，决定了你能成就多大的事业。”

谈长期主义，就必须站在时间和空间的长视角。

在互联网商业史上，5年一小成，10年方一大成，然后再次洗牌。10年就是一个长视角。

贝佐斯做事，永远站在10年思考一件事情。他说：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？”

比尔·盖茨说：“大多数人都高估了他们一年内可以达到的成就，也低估了他们在十年内可以做到的事。”

马云也表达过，阿里员工开始都不太喜欢我，因为他老是想5-10年的事。但是他说，想3年、5年的事情，你的竞争对手太多。

做一年，看十年。

这里要提起一个关键的年份：2005年。也就是，15年前的2005年。站在2005年，你会怎么思考？

同样是在2005年，沈南鹏和张磊分别创立了红杉中国和高瓴资本。在此之前，两人都分别在美国和中国参与见证了互联网的兴起，深信中国的未来也是互联网的明天。

与张磊不同之处，沈南鹏在2005年创立红杉中国之前成功进行了两次互联网创业，把携程和如家做到了上市。

为了验证自己的洞察，1999年开始，沈南鹏先后成为携程旅行网和如家连锁酒店创始人，做过总裁和CFO。

在互联网时代，在数字化时代，没有逻辑和战略力的企业家，基本上就是一步错步步错。每一个重要的战略都决定着企业的大小和生死。一个人能够同时取得2个赛道的成功，背后是什么共同的能力？

关于一个CEO的核心能力，雷军说“找人、找钱、找方向”，马云说“定战略、造土壤、断事用人”，柳传志说“搭班子、定战略、带团队”。

在商科里，方向和战略这两个词是什么含义？

陈威如教授如此解释：“方向：趋势、赛道。战略：规划、执行、管理”。

不得不说，沈南鹏在8年内用战略力和逻辑性成功打了两场不同领域的仗。不讲逻辑和战略的企业家，在下一个时代都会被淘汰。

成为投资人的沈南鹏说：“我们投资一个企业，很少考虑它什么时候IPO，我们首先考虑这个企业未来5年甚至10年会有怎样的发展轨迹，它能否成为那个细分市场的领先者，是否有持续成长的潜力，而不是一年两年的快进快出获利，从一级二级市场套利。”

深谙此理的沈南鹏说有四类人不会投，第一条，不会定战略的CEO不投。而第四条，就是不会算好账的CEO不投。

所谓算账，要看两个数字，第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力；第二个数字是单位经济（unit economics），也就是一个用户或客户的综合收益是多少？

首先获取客户，需要成本；其次转化率和流失率；再接着，服务客户的运营成本，应该具体分析到每一个环节。

能不能降低获客成本，做好用户体验，提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。

说回2005年，那也是互联网商业史上非常重要的年份。

张磊说：“2005年......出现了许多影响中国商业格局甚至经济领域的重要事件……3月，腾讯收购张小龙的邮件客户端软件Foxmail，几年后，正是张小龙团队研发的微信改变了几亿人的社交和生活方式......8月，百度登陆美股，中国互联网企业第二轮赴美上市潮风起云涌。”

“同月。雅虎以6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从软银购得的淘宝股份换购阿里巴巴40%股份的交易落锤，这次交易开创了国际互联网巨头的中国业务交由中国本土公司主导经营的先例，这一年淘宝也与eBay正式交战。”

“就在这一年，更多互联网公司在中国默默扎根：刘强东全力拓展电商业务；王兴创办了人人网，这与他日后创办美团相隔5年；周鸿祎辞掉雅虎中国总裁业务，创办奇虎360；庄辰超创办去哪儿网；姚劲波创办58同城；杨浩涌创办赶集网；王微创办土豆网；阿北（杨勃）创办豆瓣网；李想创办汽车之家。这些新生的公司与当时的互联网巨头相映成趣，引领着那个充满生机的年代。悄然间，中国网民数量超过1亿，中国成为仅次于美国的互联网大国。”

历史总是有太多的巧合和相似。重视基本面分析的两人，在2005年都决定以投资的方式重仓中国，专注于中国市场的投资机会。

回到中国，相信中国，押注中国，这是一个长期的判断。

红杉中国关注的是所有高成长型潜力企业，不限于互联网企业，专注于四个方向的投资：科技/传媒、医疗健康、消费品/服务、新能源/清洁技术/先进制造，但也并不局限于此。

沈南鹏说：“我做对了一个很重要的判断，就是过去10年、20年、30年‘long China’（做多中国）”。

为什么做多中国？张磊在《价值》中作了一番解析：“迈克尔·波特在《国家竞争优势》里提出国家竞争力的四阶段论：一是生产要素导向阶段（依靠资源、廉价劳动力）；二是投资导向阶段（依靠国家的主导）；三是创新导向阶段（依靠科技创新）；四是财富导向阶段（依靠金融资本运作）。”

“在中国，由于产业和区域发展的多样性，这些阶段同时上演。比如说城镇化，在中国不仅是工业化的载体，更是市场化的平台和国际化的舞台。大量农村剩余劳动力涌入城镇转为市民，一方面为城镇提供了充足的劳动供给，另一方面也释放了大量的消费需求。城镇化派生的投资和消费需求拉动经济快速增长。”

”同时，城镇化的发展逐渐缓解城乡二元结构带来的经济发展上的扭曲，进一步提升产品市场、生产要素市场的市场化水平。在这个基础上，中国通过增加出口、引进外资和技术，迅速融入国际贸易和产业分工；扩大开放力度，以开放促改革，通过市场化竞争，加速促进国内技术、产品和服务的转型升级，实现结构化调整。

“从更长期看，21世纪很有可能是属于中国的世纪，这十几年只是整个历史大周期中很早期的阶段，冰山才刚刚露出一角，还有很大的机会往前推进。尤其是在信息科技时代，中国是一个极佳的创新实验场。”

“中国的创新驱动战略为创业者们构建了很好的政策环境，中国不缺乏拥有卓越赏识力和战略思维的投资人，中国的消费者有着天然的‘互联网基因’，中国的创业者有太多的可以试错的机会。这些因素将促使中国的创新以持续迭代的方式，不断积蓄能量，从而创造重大突破。”

“一个大国的崛起。往往需要制度、环境的改善，这其中也需要一些人站出来，在历史潮流中劈波斩浪。”

沈南鹏说：“我认为投资家是这样一类人，他们在长时间里，在中国的环境里，能够找出一些大的发展趋势，能够帮助一批中小企业成长。第一，这是个长期的事情，不是短期的事情。投机者可以短期，但是投资家必须长期；第二，你必须有能力预见一些大趋势、大方向，不然的话，你的投资肯定就是碰运气。作为一个投资者，你得有这样一种判断力、前瞻性。”

沈南鹏选择加盟的红杉资本，是什么来头？

红杉资本是个庞大而神秘的创投帝国，以瓦伦坦和莫瑞茨为首的两代投资人，成功入主了苹果、思科、甲骨文、雅虎等200多家上市公司，其市值总和就占据了纳斯达克的25%。

到今天为止，每周的固定会议，莫瑞茨等人都会电话参与。这对沈南鹏来说，是一笔巨大的财富。

沈南鹏擅长沟通，喜欢聊天，喜欢与外界保持经常的沟通。他试图从聊天中学到更多东西，试图通过打开自己来打开别人的心扉。他相信通过聊天学到的东西远远超过书本。

“离开耶鲁以后，过去的十六年里，跟各种不同的人，不管是投资银行里我的老板和客户，还是我后来创业的伙伴与客户，还是现在的同行或被投资企业的CEO们聊天当中，我学到的东西远远超过了书本给我带来的东西。”

他说，“人生是最大的一本教科书。耶鲁念的那些课我都忘很多了，这个公式、那个公式可能早就忘了，但是这些生活经验、别人的一些经验启示却无法忘记。”

再者，沈南鹏也很重视媒体，很善于运用媒体工具。

他认为“媒体是极具影响力的，它可以影响客户和投资者的行为取向，还可以影响金融市场。建立良好的媒体关系，有助于建立品牌，塑造良好的声誉，使公司在竞争对手中脱颖而出。”

沈南鹏也每年都在回顾过去的失误中提升自己，他认为这恐怕也是最好的学习方法。反思被沈南鹏认为是创业和投资者所必须具备的素质，甚至要形成一种反思习惯，不停地反思，才会有持续的进步，反思失误的案子，剖析为什么失误，总结经验教训。

正因为懂得站在以上各种“巨人”或“巨人方法论”的肩膀上，沈南鹏表示在“创业者能力”和“创业者精神”的选择上，他优先选择创业者精神。

没有完美的投资公式，没有完美的创业者能力，但是站在高处能够获得更高的视野，站在逻辑的高处能够在各种杂乱的信息中，做出最接近现实的理性判断。

沈南鹏的每一次抉择都是在周密分析下做出的。他依靠的是自己的经验、调查到的数据和多年的直觉。

在路上，沈南鹏是投资人，也是企业家，更是逻辑者。

独家对话沈南鹏：我的好奇心和驱动力｜何问西东

来源：中国企业家杂志社

对话｜《中国企业家》杂志社社长 何振红

头图摄影｜邓攀

在投资界，沈南鹏无疑是个传奇。

作为红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人，15年里，他所带领的团队，几乎将大部分中国数字经济企业收入囊中。美团、拼多多、字节跳动等市值 / 估值千亿美金的新经济巨头背后，都有红杉中国的身影，而且其持股比例相当可观。

在今年4月公布的“全球最佳创投人”榜单上，沈南鹏连续第三年蝉联全球第一，再次刷新了由他创造和保持的华人投资家最高纪录。

他的驱动力来自好奇心。“好的投资人不仅仅为了给LP创造价值，更重要的是能不能够与最好的创业者携手，不断帮他们开疆拓土，成就伟大的企业。一个投资人最大的满足感，是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。”

他信奉合伙人文化，而不是一个人的战斗。他希望投资人能实实在在帮助到创业者，并且从最早就开始与他们建立合作，因为这样最有成就感和参与感。

他强调，投资人很重要的一点是实事求是，不要忽悠自己，也不要忽悠创业者；“最大”并不是追求目标，而是“最好”；“砸钱”也不是好的投资策略，要做“聪明的钱”。

“思考要深远，梦想要宏大，行动要果断，这才是应对商业周期的方法。”这也是沈南鹏的投资哲学。

以下为《中国企业家》杂志社社长何振红与沈南鹏的对话实录，有删节。

关于驱动力：

最大的满足感是参与推动创立伟大企业

何振红：有人说中国大部分数字经济企业都被红杉收入囊中了，你几乎没有错过每一个新的风口。

沈南鹏：我们确实抓住了一些最重要的领域，但我们也经常犯一些错误。这里面有两个维度：第一，抱着在最早的阶段跟创业者建立合作的心态；第二，投资总会犯错，总会丢失一些早期机会，那也不要紧，重要的是抱着开放和追踪的心态。

一个伟大的企业如果想做百年老店，在这一百年当中你有很多的机会去跟它成为伙伴。如果A轮丢失了，那就从B轮、C轮开始；如果B轮、C轮丢失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。重要的是，我们要保持对一个行业的深度研究和观察，同时保持对这些企业家的长期关注。

另外一点比较重要的就是要有开放的思维。你在一年以前看了一个企业，觉得这个企业的商业模式有这样那样的挑战和问题；一年以后你发现企业有很多变化，那可能是创业者不断学习、成长的结果。

何振红：有没有一些好的投资机会你早期没有投，现在回头来看，当时真的是自己看行业或者看公司的判断出了一些问题，有没有这样的事情？

沈南鹏：像字节跳动的投资就是这样。我们做了仔细的研究，但当时我们确实对行业竞争、对字节跳动的独特优势理解不够。一个投资项目的决策，往往给投资人留的时间不多，了解创业者的时间也不多，可能只有一两周的时间。在中国这样一个高速发展、充满竞争的市场里，公司也需要在很短的时间里面完成融资。在比较短的时间里，能不能做出一个很好的判断，有时确实充满挑战。比较幸运的是，在以后的几个月里，我们一直跟踪这家公司，九个月以后我主动给一鸣打电话：“我们能不能再聊聊。”

何振红：我非常想了解你做这件事情的内在驱动力是什么，是“这是一个好公司我不能错过”，还是什么别的想法？

沈南鹏：我感觉好奇心是一个非常重要的驱动因子。好的投资人不仅仅为了给LP（有限合伙人）创造价值，更重要的是，作为基金能不能与最好的创业者携手，不断帮他开疆拓土，成就伟大的企业。一个投资人最大的满足感，是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。你怎么能够成为这当中的一部分？当然成为他的投资人是最好的路径。

何振红：你以投资人的身份参与了这么多伟大的创造，是这个过程更有吸引力？当然回报也是一个，因为判断一家伟大的公司一定要有良好的回报。

沈南鹏：参与创造的这个过程是这份工作的最大乐趣。我们和每一家企业共同走过的岁月里，有很多非常难忘的故事：有很多曲折的经历、艰难的至暗时刻，当然也有高光时刻。多年以后你回顾这么多鲜活的公司，你回顾曾经跟它们走过的每一段经历，这对于一个投资人生涯来说就是最大的奖励。

红杉所说的早期投资参与和市场上有些基金所描述的所谓早期不一样：在IPO或二级市场买股票确实也是一种参与，但大部分情况下，我们的参与是在公司商业模式、产品发展的初期，这种“早期”承担了更多的风险，也有更多参与的经验收获。

红杉资本投资的部分企业。制表：王超

何振红：新生代企业家里最典型的代表如美团的王兴、拼多多的黄峥和字节跳动的张一鸣。你怎么评价这几位红杉投过的创始人？

沈南鹏：其实他们是有好多共通性的。

首先，他们都极其专注、市场化驱动，从聚焦某一个产品，到发展到相当规模后延展边界。但首先是把一个产品做到极致。

其次，他们都是长期主义的实践者，非常有进取心、企图心，这点是很重要的。你有多大的抱负，决定了你能成就多大的事业。

第三，他们将尊重商业规则放至首位，同时从某种程度上又改写或者说重塑了很多行业的商业规则。这是非常令人钦佩的。

最后，非常成功的企业家都有国际视野。尽管有些公司今天还没有走出国门，生意还是在国内的市场范围内，但国际视野会在很多商业决策里，提供一个重要的视角，并帮助做出最后的判断。就是说用全球的规则、全球的趋势来思考当下的生意。

何振红：美团、字节跳动、拼多多，它们都成长得非常快，同时也遇到了很大的挑战和竞争，你怎么看？

沈南鹏：这是非常自然的事情。企业在成长的过程中不断地开疆拓土，肯定会碰到许多竞争。在它们成长的早几年里所面临的竞争，比今天碰到的竞争要难得多、多得多。举个例子，美团今天面临着诸多的竞争，但回想10年前，美团遭遇的可是“千团大战”。尤其在最开始的一年半，美团还不是No.1，那种竞争更加残酷。想突围出来，就一定要具备核心竞争力。

何振红：字节跳动旗下的TikTok现在也遭遇了一个重大的挑战。

沈南鹏：如果要国际化，就会碰到更多挑战。团队有国际化的视野是非常重要的准备，另外你在海外任何一个市场上都会碰到当地对手的激烈竞争。

关于头部时代：

每个并购后面都有清晰的商业逻辑

何振红：我们从去年就开始发现，一个头部时代正在到来。你会看到成熟行业里面，头部公司拥有资源、制定规则，然后建生态。这一批新生代的公司也是这样。那些中型公司和小型公司该怎么办？

沈南鹏：每个行业还是有所不同的。我们看新经济，尤其是互联网，有一个比较明显的特征，就是赢家通吃。外卖这个行业可能也就那么两家，电子商务公司最后能够生存下来，且非常健康地发展、有比较大体量的，可能也就四五家。

在传统经济里，以前这种行业整合、头部聚集相对来讲是比较慢的。其实，社会资源往优势企业集中可以产生更高的效率。美国、欧洲也一样，有一些整合不是通过小企业被淘汰，而是通过并购来完成的。

何振红：中国头部公司稳固以后，可能也会出现巨头之间的联合。

沈南鹏：媒体常有这样的问题，说在你们投的A公司跟B公司合并当中，你们扮演了什么样的角色？我们乐意扮演这样“参谋”的角色，但其实每一个并购后面都有很清晰的商业逻辑。企业家们都是很聪明的。如果1+1=0.5，绝对没人干；但是1+1=3，企业家就会考虑；如果1+1=5，大家肯定会非常积极地去探讨这件事情。

何振红：要有一个人看得见或者一个人有能力把这些商业逻辑都说清楚，说得双方都能接受。

沈南鹏：你说得非常对，这是我们应该扮演的角色。有的时候我们可能是两家公司的股东，有的时候可能是其中一家公司的股东，我们会站在比较长远的角度，一个更大视野里面，帮助企业家看清整合的优劣点。

何振红：合并最后总有一方是要退出的，因为一个公司只能有一个管理者，我不知道退出的那一方是否也感觉很好？

沈南鹏：其实也要看情况。举个例子，当年58同城和赶集网合并以后，一个商业主体只能有一个CEO，确实挺难安排的。但是杨浩涌很快在合并平台上找到了一个垂直的子行业，就是汽车，于是他把这块业务单独剥离出来，做成了今天的瓜子二手车。有些企业家的下一个梦想是再次创业，有的是变成投资人，都是不同的选择。

制表：王超

关于投资理念：

长期主义要靠“聪明的钱”

何振红：面对众多投资对象，你怎么判断哪个值得投？标准是什么？

沈南鹏：这个标准，我们15年来没有改变。说起来很简单，就是三点，但具体做起来的时候，会发现每一点都很难判断。

首先是对创业者的判断。成功的、伟大的公司背后一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。当一家公司已经成为行业巨头的时候，给出判断容易。但如何能够在早期，比如说在种子期和A轮，就判断出他是下一位王兴或者张一鸣，这永远是一门艺术，很难拿数字去量化。

第二是行业的规模有多大。成功的企业都非常有“企图心”，但关键是它得在一个“好”的行业里，只有天空才是它的限制。应该关注那些具有巨大发展空间的行业。十几年以前，我们开始研究中国的电商，那时候就意识到这会是一个超大行业，但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。比如，七八年以前如果你问我外卖在中国是一个多大的行业，是每天一亿单还是五千万单？还真说不出来。有些行业是在快速演变中，所以要有一定的想象力和超前思维。

第三还是商业模式。有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒，很快就把一些后来者挡在外面，从而成功获取更大的市场份额。但有些则容易同质化，比如传统的制造业，一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低，你能起量我也能起量，最后就变成价格的竞争。

何振红：企业向前都必须走出自己的舒适圈，你会投这一类公司吗？

沈南鹏：重要的是看这家企业有没有革新的决心和配置。我们跟很多这样的“传统”企业聊过，如果想要做这样的变革，有没有一批新的团队成员？这很重要。我不是说传统的CEO不行，但是确实要有新的团队来帮你更快地在市场上完成学习曲线。信息科技行业最大的挑战是什么？是市场瞬息万变。我相信这些企业家都有非常强的学习能力，但是有的时候学习成本太高了，能不能引进人才尽快补短板？

稳健医疗的李建全就是很好的例子。他可能属于我们说的“上一代”的企业家，企业也已经经营了近30年，主要专注医用敷料领域。但他想到了把医疗技术用在新的消费产品里，推出“全棉时代”产品，主要通过互联网营销，在行业当中打开一块新的天地。他有一个特点，就是不断学习，也非常有耐心，还能把最优秀的年轻人吸引到他的团队里。今天，稳健医疗已经成功地延展成为消费产品里面一个重要的玩家。

何振红：对人有什么要求？比如说只要是这样的人我就不投了。

沈南鹏：首先是要尊重商业规则，这是我们投资创业者最基本的底线，不能想着在哪打擦边球。另外一个重要的评判标准是看创业者是不是短期行为。现在融资比10年、15年以前容易得多，有些创业者感觉做一个企业很快可以卖掉或者上市套现，带来很大的财富上的回报。所以要看他做企业的目的是什么，每个创业者在这一点上态度还真的不一样。

摄影：邓攀

何振红：有人说红杉资本有一个理念叫投资赛道而非赛手。

沈南鹏：这其实是一个巨大的误区。我们是既要关注赛道也要关注赛手，而且赛手应该放在第一位。因为再好的赛道，如果赛手不行，即便有过短暂的领先，也很难长期持续。

我们投资过一些创业者，在我们投资他的那一刻他要做什么还没有定案，他能给你勾画一个大致的产业方向，但是具体的产品服务还没有想清楚。但我认为没问题。用我们行业的话来说叫“盲注”。你认可他的价值观、能力、以前的业绩，不那么在乎他具体走上哪一条细分的赛道。而通常他会在我们投资一段时间后，揣摩出来哪一个是最合适的赛道。

何振红：有人说长期主义是穿越周期迷雾的一个指南针，可以让创业者持续创造价值。你怎么理解长期主义？

沈南鹏：长期主义说起来很容易，但是做起来很难。有这么几点心得：

首先，长期主义的另一面是你能抵御短期的诱惑，而人性往往让你去寻找短期的利益。今天很多行业很热，不加选择进行投资的话，短期也能够赚钱，那你做不做？有所为，有所不为，这对投资人和企业家都是很重要的选择。

第二，Intellectual honesty（理智诚实）很重要，但首先要做到“honesty”，要诚实地去面对自己投资的成败。你对已经投资的企业往往会有一种偏爱，有些负面的信息会被忽略，而且往往有些信息和你的感性认知是不一样的。作为投资人来讲，很重要的一点就是实事求是，不要忽悠创业者。当忽悠的动作成为一种习惯，到后来就是在忽悠自己了。另外，投资决策如果能够按照事实和数据说话，就能够得出一个更优的分析，这样的理性分析能够让你坚持长期主义。

何振红：这两个都是很难的。第一个是抵御赚快钱的诱惑，另外一个就是实事求是、理智诚实。本来预计收益有50倍，现在可能只有10倍或者只有2倍。

沈南鹏：投资过程有一些反人性的东西需要你去克服。比如A轮看走眼的公司，你能不能有勇气过几个月再重新找回去？那个时候可能会碰到冷面孔，它的估值也可能已经涨很多了。你能不能面对你以前的错误？要勇于承认错误，以清零的心态来了解企业。

何振红：红杉有没有希望基金巨型化，未来成为类似愿景这样的基金？

沈南鹏：最近十多年，红杉全球也包括红杉中国，基金规模是有大幅度的提升。首先我们不是做小而美的投资机构，但我们也不追求规模的最大化。我们首先看管理的资金规模能不能够完成我们的投资目的，能不能有足够的资源帮到创业者；第二点非常重要的是，对一个基金的评判不是看AUM（资产管理规模）多大，还是要看给投资人带来了多好的回报。

基金的期限可能更重要。为什么这么长的时间我们还持有美团的股份？首先是我们对公司的坚信，其次是我们基金给了我们这种信念实现的灵活性。我们希望企业家是长期主义，这样投资人实践长期主义才有可能。当你的资金年限只有七八年的时候，你怎么能够实践长期主义？

何振红：当你成为一家一直在头部的基金时，你才有能力去实现长期主义？

沈南鹏：对，如果你一直拥有头部的回报，你能够让你的LP对你有高度的信任，才能够让你去实践这样一种长期主义。另外我们并不认为要通过砸钱的方法去“支持”公司，而应该变成市场上聪明的“钱”，能够在重要的节点上帮到公司。

公司在发展过程当中，从A轮到B轮到上市，甚至上完市还一直得到红杉持续的支持，我们有这样的几乎常青的基金期限架构，能够陪伴企业很长很长时间。

何振红：红杉的投资模式经历了什么样的变化？

沈南鹏：15年前红杉中国刚开始的时候，我们只有两三位合伙人，团队成员也只有十几个。那个时候强调两点：第一个是专业化；第二个是给创业者赋能。当时主要聚焦在风险投资领域。

15年间，我们演变了很多。首先从投资阶段来讲，是一个全站式的投资。我们有种子基金，有风投基金，有成长期投资，有并购投资，一直到一级半、二级市场。全站式打法给我们带来了巨大的协同效应。

你在分析一家成长期的公司、一家已经在行业里面领先的公司时，容易看到它静态的成功。但如果你对前沿科技有更多的了解，通过种子期的工作，你会发现那个行业有一些新的技术正在酝酿，它可以帮助我们对成熟企业的前景有更好的判断。全站式的投资，就是有不同的产品聚焦同时又能够协同好，这样投资机构就会非常强大。

我们从十年前开始走全站式投资这条路，到今天产品线已经比较丰富了。每一个投资都有相应的产品经理，去揣摩产品怎么才能有竞争力，符合用户需求。比如早期投资的产品经理得想怎么能够给那些年轻的创业者赋能，帮助他们快速启动。

最早的时候，我们十几个成员，一半以上是投资团队。现在我们有将近两百个员工，大部分属于职能部门，就是给被投企业提供赋能的团队，从人力资源、IT到媒体公关等等。你如果没有这样一些职能部门，所谓的赋能就流于空谈。你只有真正地投入，才能给被投企业提供实实在在的帮助。

拿什么来比喻我们整个团队的协同模式呢？我感觉就像是一个交响乐团，需要各个乐器演奏者的完美配合。能够让团队协同起来真正成为One Team，这是致胜之道。

沈南鹏：我们刚刚讲的医疗健康和信息科技两大领域，后面都有一个重要的驱动因素，就是我们有非常强劲的消费市场在支持。

当然，消费也有多方面的内容，包括传统的消费产品和服务、医疗、教育等等，今天我们很多产业的增长都是基于消费需求的旺盛。在过去的几年里面我们看到一个趋势，这种需求不仅仅存在于一、二线城市，往往更多的还存在于三、四、五线城市，甚至是乡镇，只是以前渠道和物流缺失，产品没有有效地传达到这些地方。

拼多多的成功就是非常好的例子，让大家越来越意识到下沉市场还有很多空间可以挖。不过基础建设也得跟上去，一是信息行业的基础建设；二是物流，商业零售一个重要的润滑剂就是物流。挖掘新的消费需求，通过供给侧改革、基础建设把这些需求进一步激发起来，这对于所有垂直行业都是巨大的推动。

沈南鹏参加《何问西东》节目，与《中国企业家》杂志社社长何振红对话。摄影：史小兵

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