邂逅 · 2538 期 · 7731 篇

1月份，减亏50%；2月份，扭亏为盈；3月份，保持盈利势头。今年一季度，宝钢股份武钢有限条材厂一扫连年亏损的阴霾，实现了经营业绩“三级跳”。

管中窥豹。在钢铁行业竞争愈加激烈的今天，条材厂业绩跃升的背后，映射出武钢有限机制变革的效应。

改革，是搞好国有企业的关键一招。2022年10月，武钢有限在宝钢股份党委的支持和指导下系统性策划了“2+8”管理变革，目标直指提升吨钢盈利能力和长期盈利能力。其中，核心变革“2”中的一项就是产品经营变革，即产销研实体化一体化。

产品为媒，贯通产销研“三界”

“以前的产销研团队是松散型的，大家实质上还是围绕各自的KPI在转。”武钢有限条材厂厂长、条材产品经营体总经理杜秀峰感慨地说到，“变革后，产销研真正实现了‘兵合一处，将打一家’，大家一条心围着效益干，更关注产品能不能赚钱、能不能持续赚钱。”

在不改变宝钢股份营销、研发大集中的前提下，武钢有限推行的产销研实体化一体化变革，其主要目的是把围绕同一类产品工作的制造、研发、营销骨干集中到一起，实现从研发到制造到市场的全流程无界面贯通，提高反应速度、明确主体责任、授予决策权力，形成从市场到现场的快速循环机制，精耕细作，持续提升产品竞争能力。

变革中，武钢有限取消了原产销研虚拟团队以及SBU（战略经营单元）小组，成立了条材、热轧、冷轧等五个产品经营责任体，承接青山基地相关产品市场策划、产品研发、销售和技术服务等，并将青山基地型材、棒材产品的销售管理职责从钢管条钢事业部调整到条材产品经营责任体。

各经营体围绕大类产品的盈利能力提升设定目标和评价机制、激励机制，原部门不对经营体成员制定KPI指标，收入与目标对应，完全由经营体负责人决定，由此可以集中优势力量，并大大缩短协调流程和汇报链条，立场一致、目标一致，重心下移、提高效率。据武钢有限运营改善部部长吴伟介绍，除组织关系外，经营体成员的日常管理、评价考核、薪酬发放等均由经营体负责。五家经营体的总经理均由相应制造端的厂部长担任。

热轧产品经营体三条产线调结构取得阶段性成果，CSP产线实现近年来首次满产；冷轧产品经营体减亏缩差；硅钢产品经营体盈利能力大幅提升；WINSteel产品经营体期货订单量逐月提升，效益品种累计增量1.1万吨……经过今年一季度的运行，武钢有限产销研实体化一体化变革在提升能力、调动活力、激发潜力、改善经营绩效方面取得了初步成效，利润总额、吨钢利润、吨材毛利三项指标均超越同区域竞争的对标对象。

减负放权，释放发展活力

今年以来，武钢有限条材厂型材产线一片忙碌生产的景象。变革以来，条材产品经营体主动出击拓市场，在国铁采购需求较去年四季度下降8%的大背景下，武钢钢轨份额却逆势增长7%。同时经营体成员积极拓展民用轨和型钢市场，3月份民用轨月接单量首次突破1.2万吨。

“这些都得益于，产品经营体成立后在很多方面给我们松了绑、减了负。”条材产品经营体型材产品经营组组长孙春花开心地说道，现在大家积极性都很高，就是一门心思跑市场、抢订单，并且还学会了算账，力争用更低的成本获取更好的效益。“以前基本是‘戴着枷锁’跳舞。”她解释说，那时候自己很大一部分时间和精力花费在了各种沟通协调事务上，既劳心又劳力。

为了更好地支撑武钢有限产品经营变革，宝钢股份营销中心（宝钢国际）在适度打通基地与基地公司关系、营销人员的评价激励和产品经营分层分类管理等3个方面9项任务上积极作为，支撑青山基地产品经营体。中央研究院武钢有限技术中心选派33名核心科研骨干加入经营责任体，共同解决现场技术问题，提升市场快速响应能力。

变革同时触发了武钢有限职能、业务部门的定位和职能同步变化。人力资源部对薪酬绩效、员工配置、人才培养等事项简政放权13项，特别是将工资总额和C层级人员薪酬评价权下放到了厂部。按照“责权利对等”原则，武钢有限梳理生产组织权、薪酬分配权、合同签订权和业务审批权等决策事项，优化调整70余项简政放权事项，让听得见炮声的人来指挥战斗；精简优化质量、安全、环境、能源、测量五大体系，修订完善制度文件200余项，精简优化记录台账50余项，发布常规会议清单并精简优化20%以上。

武钢重轨占据了国内350千米高铁领域市场半壁江山，连续6年市场份额第一。但是武钢型材产品却面临订单不足、产线吃不饱的窘境。减负放权释放出无限活力，让型材产线吃得饱型材多创效。为此，条材产品经营体打破多年来见合同排产的传统模式，按照效益最大化原则，推行按合同生产和预测效益生产的“双轨制”模式，随市场变化动态调整，实现盈利产品连续生产。今年春节期间，武钢有限型材产线实现近5年来首次不停产，1月份多创效近370万元。

围着经营转，奔着利润干

今年2月15日下午，冷轧产品经营体彩涂产品经营组接到了河南一家畜牧业用户的彩涂板需求。第二天，经营体成员就赶到了用户处，实地考察了解用户需求。3月1日，根据用户现场情况和实际需求，经营体为用户定制设计了宝钢特有双面高耐候畜牧专用彩涂产品。3月15日，用户提交定金订购了首批370吨彩涂产品。

角色上从“生产者”转为“经营者”，行动上从“等合同”转为“抢订单”。变革以来，武钢有限各产品经营体积极行动，策划制定用户市场地图，产销研一体化跑市场，为用户提供钢材综合解决方案，今年一季度各经营体共走访了156家用户。

作为五家产品经营体中改革“最彻底”的一家，条材产品经营体的成效也“最显著”。针对每条产线特点不同，产品迥异，细分市场多，用户群交集少等经营难点，条材产品经营体坚持一线一策、一品一策，建立动态搞经营的底层思维，根据市场行情和铁水资源确定干多少；根据效益排序，对型、线、棒进行二次资源调整；把握市场机遇，时而储坯储材、时而快速销售，实现利润最大化。一季度，条材产品经营体通过既有优势品种市场拓展、现有产品提档升级、个性化产品开发以及寻源销售等经营有力举措，线材产品减亏40%，传统现有盈利品种接单比去年增加73%，新品种占比较去年增加113%。3月份，高棒线实现投产以来首次盈利，同时7次打破生产纪录，产能利用率由去年四季度的80%提升至120%，固定成本减降27.1元/吨。

一切为了整体效益最大化。根据经营需要，2022年12月，武钢有限将原属条材厂的CSP产线划入热轧厂管理。该产线此前长期亏损，主要是产品缺乏市场竞争力，反过来又影响到产量，导致成本高企。

热轧产品经营体成立后的首个任务就是拓展CSP产品市场。了解市场信息和用户需求，进而调整产品结构，改善产品质量。热轧厂通过三条热轧产线资源互通和技术互补，CSP分厂生产效率大幅提升，工序成本持续下降。3月份CSP产量达到23.1万吨，较2022年月均提升14.4%，近年来首次实现满产；4月份该产线实现盈利，这是连续多年亏损以来的首次盈利。“可以说，这条濒临消亡的产线被救活，很大一部分功劳归于产销研实体化一体化改革。”武钢有限热轧厂厂长、热轧产品经营体总经理康新成笑着说道。

编辑：傅宇

摄影：张勇

出品：宝武融媒体中心